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 L'ère des cost killers est terminée

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ZEN
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MessageSujet: L'ère des cost killers est terminée   L'ère des cost killers est terminée EmptyVen 1 Juin - 20:02

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L'ère des cost killers est terminée

le 01 Juin 2007

L'ère des cost killers est terminée. On demande aux négociateurs de devenir des créateurs de valeurs. Le supply chain management met la fonction achat en ligne directe avec les objectifs et les stratégies de l'entreprise. Il faut être de plus en plus rapide pour gagner.

L'adhésion des fournisseurs

Il y eut l'ère des compressions de budgets et des casseurs de prix. En Suisse, elle correspond en gros aux dures années 1990. Entre-temps, les objectifs des services achats des entreprises, et le profil des acheteurs ont passablement évolué. Aujourd'hui, ils ne sont plus seulement des réducteurs de coûts. On leur demande de devenir en premier lieu des créateurs de valeur, avec une approche plus globale du marché, des anticipations (de l'innovation en particulier), des relations fournisseurs, ou encore de l'approvisionnement au sens strict (incluant la logistique). On parle de supply chain management.

Rares sont les acheteurs ne se préoccupant que de prix et conditions des biens ou des services. Ils sont de plus en plus impliqués dans l'optimisation des coûts à l'échelle de l'entreprise. Ils prennent en charge les relations parfois très complexes entre clients internes et fournisseurs externes. Gérer l'ensemble de la chaîne logistique, c'est aussi «fluidifier les flux» (de marchandises, de prestations, mais aussi d'informations, sans parler des flux financiers).

Une voie essentielle d'amélioration de l'efficacité de la supply chain passe par la mise en place de deux mécanismes. L'un concerne la prise en compte des aspects logistiques lors des phases en amont du développement. Le second a trait à l'intégration des fournisseurs et des clients dans une logique de co-développement. Il s'agit là de l'ultime étape de l'évolution de l'organisation des achats, la sixième à en croire Giuseppe Conti, directeur chez Firmenich (lire ci-contre). Une récente enquête réalisée en France par Cegos indique que la négociation demeure la première compétence métier. Le marketing achats, en termes de connaissance du marché fournisseur, arrive au second rang. Surtout, la maîtrise des risques, auparavant considérée comme très secondaire, arrive à égalité en deuxième position.

En retard

«Globalement, les fanatiques de l'enchère inversée ont moins voix au chapitre. La Suisse a été relativement protégée par rapport à d'autres marchés. Elle a réussi à se positionner sur des niches où la partie savoir-faire est prépondérante par rapport aux coûts. De toute manière, la stratégie qui consiste à être le moins cher est une guerre sans fin.» C'est Luc Volatier qui parle. Ce responsable des achats du groupe Numico a pris une année sabbatique pour enseigner le «purchasing and operations management» à l'IMD.

Le constat s'applique de manière exemplaire au secteur horloger. «La problématique est celle de la sécurisation des approvisionnements. D'où la tendance à une verticalisation, à l'opposé de l'industrie automobile et électronique où l'on externalise à tout-va. Par exemple, chez Boeing, 70% des tâches sont sous-traitées. Il ne s'agit quasiment plus que d'effectuer de l'assemblage.» Giuseppe Conti constate quant à lui que dans le secteur pharmaceutique, où la rentabilité est plus élevée, on a longtemps laissé la fonction achats de côté.

«Aujourd'hui, nous assistons à une demande très forte, commente Jean-Pierre Jacquemin, en mission chez HGT Petit Jean aux Brenets pour le Groupe Richemont. Cela engendre des difficultés dans l'approvisionnement du fait d'un manque de capacité chez les fournisseurs. C'est, par exemple, le cas pour les cadrans haut de gamme livrés avec beaucoup de retard.» Les groupes horlogers – ainsi qu'un certain nombre de secteurs fortement consommateurs de matières premières – doivent pérenniser leur sourcing, obtenir des garanties de capacité et de délais de leurs fournisseurs. «Dans certaines grandes marques, vous trouvez du supply chain management, mais pas dans les proportions du secteur automobile. A mon sens, les plus avancés doivent être chez Cartier. Cette marque réalise des volumes incomparables avec ses montres acier. L'or et les autres métaux précieux ne peuvent être intégrés en supply chain», estime Jean-Pierre Jacquemin.

Cartier travaille encore beaucoup avec des fournisseurs externes, notamment pour les composants de mouvements. En revanche, alors que Cartier fabrique ses propres boîtiers, Vacheron Constantin ne le fait pas. Le Groupe Richemont n'a pas autant de production intégrée qu'un Rolex ou qu'un Patek Philippe. Chez Rolex, c'est l'approvisionnement en matière première de base qui nécessite une gestion plus poussée.

Le retard n'est pas rédhibitoire aux yeux de Luc Volatier: «La Suisse ne pratique pas le cost killing. Et c'est tant mieux. Certaines entreprises ont tellement misé sur cette approche qu'elles se privent des sources d'idées et d'innovation. Elles ne maîtrisent plus la qualité. Quelques-unes font d'ailleurs marche arrière.» On parle d'insourcing ou de backsourcing. Rares sont les groupes à le claironner. Ces changements de stratégie sont toujours discrets. Les marchés financiers n'en raffolent pas. Un exemple illustre néanmoins cette problématique à l'échelle mondiale: General Motors. Lorsque Delphi, le plus grand équipementier du monde, issu de GM, s'est retrouvé en faillite, la justice a tout simplement contraint GM à renflouer Delphi. Idem pour Novotel qui, après avoir sous-traité le ménage, l'a réintégré. «La question de l'outsourcing est toujours présente, mais pour que le succès soit au rendez-vous, la préparation doit être précise car on ne sous-traite bien que ce que l'on maîtrise», analyse Valérie Mausner-Leger.

Objectif innovation

Tout tourne aujourd'hui autour de l'innovation. Le raccourcissement du cycle de vie des produits procède d'une tendance qu'il sera difficile d'inverser. C'est la téléphonie mobile qui symbolise le mieux cette évolution. Désormais, pour la présentation de nouveaux modèles, on s'approche d'un rythme mensuel.

Tout le monde recherche la croissance. Il y a trois manières d'y parvenir: les acquisitions d'entreprises (elles équivalent aussi à une certaine destruction de valeur); la vente de produits existants à de nouveaux consommateurs (d'où l'intérêt pour la Chine et l'Inde); et l'innovation, laquelle permet de développer la clientèle existante. «Nespresso réalise un milliard de francs de ventes et prévoit de doubler ce chiffre grâce à l'innovation», résume Luc Volatier.

C'est là que se situe le casse-tête auquel les «nouveaux acheteurs» apportent leurs réponses. Comment contribuer à l'introduction de nouveaux produits? D'autant plus lorsque l'on dispose d'un budget R&D de 1 ou 2 millions seulement. Prenons le cas d'un chef achats gérant 50 millions de francs. Ses fournisseurs investissent aussi en R&D. Dans le secteur alimentaire, on parle d'un montant de 5% du chiffre d'affaires injecté dans la recherche. Soit, dans l'exemple, 2,5 millions de francs.

Reste à savoir comment procéder pour influencer la R&D de ses fournisseurs. Luc Volatier estime qu'il faut simplement leur expliquer comment l'on envisage le futur. «C'est au cœur des problématiques que rencontrent la plupart des entreprises suisses, notamment dans l'horlogerie.» Parmi les exemples récents, la Master Compressor Extreme LAB de Jaeger-LeCoultre. Elle fonctionne sans huile et sans graisse. Ou encore Patek Philippe, qui s'est joint à Swatch Group, à Rolex et au CSEM de Neuchâtel pour développer un alliage de silicium oxydé, le silinvar.

Là encore, Nespresso a valeur d'exemple: les capsules en alu ne sont pas fabriquées par la société. Néanmoins, le groupe tente d'intégrer la totalité de la chaîne par le biais de partenariats, entre autres.

Les achats indirects

Autre élément clé: la rapidité d'accès sur le marché d'un nouveau produit. Une enquête de Mc Kinsey montre qu'un produit high-tech arrivant avec six mois de retard perd en moyenne 33% de ses marges potentielles sur les cinq premières années. Pour gagner, il faut être capable d'aller vite. Pour y parvenir, la coopération et le savoir-faire de ses fournisseurs peuvent être décisifs.

Les entreprises suisses commencent à se soucier du parent pauvre de l'approvisionnement: les achats indirects. Tout ce qui n'entre pas dans la composition du produit et de son emballage. Avant, à peu près n'importe qui achetait ce qu'il voulait hors supply chain. C'est apparemment terminé. «Mon groupe des achats indirects génère des économies supérieures de cinq fois à ce que nous coûtons à notre société», relève Giuseppe Conti, directeur des achats indirects pour l'Europe chez Firmenich. Sa collègue Valérie Mausner-Leger ajoute: «Pour les office supplies, un appel d'offres centralisé et la définition d'un catalogue restreint peuvent apporter jusqu'à 40% d'économies. Pour ce faire, chacun doit être conscient des enjeux et la communication doit accompagner le processus. A ce moment, l'acheteur devient vendeur et chef de projet.»

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MessageSujet: Re: L'ère des cost killers est terminée   L'ère des cost killers est terminée EmptyVen 1 Juin - 20:02

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A NOTER

Table ronde «Optimisation globale de la supply chain». Conférence-débat animée par Serge Guertchakoff.

Rendez-vous le 14 juin 2007 de 09h à 17h15. HEC, Uni Mail, bld Pont-d'Arve, Genève, tél.: 022 379 81 40

En lien direct avec la vente Gétaz Romang Gabriel Jaeger
Basé à Vevey et contrôlé par le groupe irlandais CRH, Gétaz Romang va poursuivre sa stratégie initiée par Gabriel Jaeger, supply chain manager group: rationalisation permanente des achats, de l'approvisionnement, de la gestion des niveaux de stock.

Exemple: la mise en place de centres logistiques pour les branches sanitaires (Daillens) et carrelage (Tolochenaz). De plus, l'exploitation des centres a été confiée à un tiers, le groupe Planzer. «Nous visons un meilleur niveau de service avec des coûts moindres.» La disponibilité des produits a été significativement améliorée. La supply chain a également contribué à faire évoluer la relation avec les fournisseurs: réduction de leur nombre, centralisation des contacts, établissement de contrats cadres avec engagement pris sur un niveau de service donné. Une fois la stratégie produits établie avec la vente, la sélection des fournisseurs se fait sur des critères tels que leur aptitude à fournir à un prix donné le produit dans la qualité et la quantité requises, de manière régulière et dans le délai convenu.

Les six phases du purchasing

Comment a évolué le purchasing management:

Le nouvel acheteur est passé d'achats purement tactiques, opérationnels, focalisés sur le prix et la disponibilité du produit à des achats stratégiques.

Il travaille en équipe, dans des configurations multifonctionnelles, ne s'arrête pas au prix unitaire, mais intègre la problématique de l'innovation et du coût total de possession (total cost of ownership).

Ce nouvel acheteur a intégré les objectifs de l'entreprise, dans une optique à long terme (des contrats à trois ans plutôt qu'à six mois selon les exigences catégorielles).

Phase 1:

Il y a trente ans, l'acheteur n'était qu'un exécutant en charge de l'approvisionnement.

Phase 2:

Il devient progressivement un commercial entrant en relation avec ses fournisseurs et apprenant à négocier.

Phase 3:

L'acheteur met en place une stratégie de fournisseurs exclusifs, et une tactique d'achat par le biais d'appels d'offres. L'acheteur coordonne les achats entre les différents sites de production du même groupe.

Phase 4:

Les achats se structurent alors au niveau européen. De plus, l'acheteur intègre les besoins d'autres clients internes, tels que le marketing et la production. Le but est de rendre l'ensemble des besoins exprimés cohérents. Les équipes deviennent multifonctionnelles.

Phase 5:

L'équipe supply chain interne collabore avec celle du fournisseur. Les deux équipes peuvent trouver des idées afin d'être plus efficaces, en particulier en matière de transport, stockage, etc.

Phase 6:

On parle de value chain. Fournisseurs, supply chain interne et clients externes travaillent ensemble pour effectuer un choix optimal.

«Pour justifier l'investissement en temps et en informatique (ERP, gestion des stocks, etc.) permettant d'être aux niveaux 5 et 6, les volumes en question doivent être importants. Tous les secteurs ne sont pas concernés», analyse Valérie Mausner-Leger. Rares sont les entreprises suisses à avoir mis en place une «purchasing organisation» de phase 6.



Luc Volatier Chargé de cours à IMD, Lausanne.
Comment un acheteur devient-il supply chain manager?

Le Supply Chain Manager a une approche plus large. Il considère l'entreprise comme un élément dans un écosystème interconnecté et complexe. Sa priorité est le client final et l'actionnaire. L'innovation, le «time to market», la gestion des risques relèvent également des priorités. Les qualités à mettre en œuvre sont beaucoup plus larges. Il s'agit d'obtenir rapidement une vue d'ensemble des contraintes pour préconiser ensuite et mettre en œuvre les alternatives les plus pertinentes pour l'entreprise aujourd'hui et demain.

Les acheteurs ont-ils leur part de responsabilité dans le fait que la Suisse est restée un pays cher?

L'erreur, c'est justement de considérer la Suisse comme un pays cher en premier lieu. La Suisse est un pays ou la qualité, la fiabilité, l'innovation sont les vrais éléments discriminants par rapport au reste du monde. Les acheteurs suisses ont parfaitement compris que donner trop d'importance à l'élément prix dans la sélection des fournisseurs et dans la négociation était le meilleur moyen de démarrer une spirale de banalisation difficile à inverser. Si vous donnez des cacahuètes à vos fournisseurs, ne vous étonnez pas si vous obtenez en retour un produit ou un service pour lequel vous n'arrivez pas vous-même à justifier un prix élevé. Les entreprises suisses l'ont bien compris.

Quelles sont les limites de l'optimalisation de la supply chain?

Il n'y a pas de limite. Dans un monde de plus en plus global, où un soubresaut boursier à Shanghai affole la Bourse de New York, où une sécheresse importante en Australie a un impact sur le cours de l'action Nestlé à Zurich, tout est connecté et en perpétuel mouvement. La vraie question est: quelle place à la supply chain êtes-vous prêt à faire au sein de votre entreprise? Le business n'est-il pas qu'une gestion de flux? On commence par gérer de l'information, pour ensuite organiser le déplacement physique de produits et finalement piloter des flux financiers. Existe-t-il une limite à l'optimisation de l'économie de marché?



Le temps de réponse Benoit Dumoulin, Operation Manager, Syngenta Crop Protection à Monthey
Sur le site valaisan de Syngenta, l'enjeu majeur de Benoit Dumoulin, c'est la rapidité des approvisionnements. Certains de nos fournisseurs ont accès à notre système SAP. C'est une aide à la visibilité, à ne pas confondre avec des commandes fermes. Les fournisseurs concernés disposent ainsi de trois semaines de visibilité, mais ils doivent pouvoir nous livrer dans les dix jours.

Autre élément: Une planification intelligente des productions doit donc permettre d'éviter de faire se suivre des productions incompatibles entre elles et permettre ainsi d'éliminer des doubles ou triples lavages des installations.

Pour parvenir à réduire encore les délais de livraison, Benoit Dumoulin et ses collègues vont mettre en place d'autres mesures. «Un effort supplémentaire sera demandé à nos fournisseurs. A l'avenir, nous aurons également de nouveaux systèmes de commandes avec la création de stocks en consignation. Il va aussi falloir que nous nous préoccupions des processus d'emballage. C'est à ce stade que l'on différencie le contenu. Tant que le produit est en vrac, nous pouvons l'expédier n'importe où. Mais quand l'ordre tombe, il nous faut pouvoir l'étiqueter correctement. Diverses techniques sont en cours d'identification. Reste à savoir ce que chacune des mesures va ajouter comme valeur et quels seront leurs coûts.»



Pragmatisme et anticipation en fonction du marché Valérie Mausner-Leger,Eden Springs*
Leader sur le marché suisse de l'eau en bonbonne de 19 litres, Eden Springs est présent dans 16 pays d'Europe. La supply chain doit à la fois s'assurer la continuité de l'approvisionnement des gobelets en plastique dans l'ensemble des points de livraison et la stabilité des prix dans un contexte de hausse des matières premières plastiques. «Un éventail de moyens peut être utilisé: la suppression des intermédiaires, un recentrage sur un plus petit nombre de fournisseurs tout en s'assurant une diversification des sources, des audits d'usine pour s'assurer de la capacité de production, la mise en place de back up entre les unités de production du même fournisseur, des engagements de volume sur l'année, l'analyse de la valeur conduisant à la réduction du poids matière en 2006 pour une même fonctionnalité et enfin la recherche de matériaux alternatifs, tels que des matériaux biodégradables», résume Valérie Mausner-Leger, purchasing directeur Europe.

Autre aspect: les achats de centaines de milliers de bonbonnes de 19 litres utilisées sur plusieurs cycles (de la source au dépôt, et du dépôt au client avant d'être nettoyées et remplies à nouveau). L'effet de saisonnalité est important et parfois très marqué. «La durabilité de la bouteille, ainsi que des critères stricts de dimensions sont essentiels. On s'attache à établir finement le cahier des charges, à décrire les tests qualité à mettre en œuvre lors de la fabrication (gage de durabilité de la bouteille), à réajuster mensuellement les besoins de chaque pays auprès des fournisseurs et enfin à vérifier systématiquement la conformité de chaque livraison. Malgré ces précautions, un dialogue étroit avec chaque fournisseur doit être maintenu pour réagir au plus vite en cas de souci de fabrication.»

Si les achats de gobelets et de bonbonnes peuvent être centralisés au niveau européen, la stratégie de globalisation est moins pertinente en matière de «transports primaires»: apporter les bouteilles d'eau des sources aux dépôts. La réglementation en matière de transport routier diffère d'un pays à l'autre (poids, standards de circulation, etc.). «Si dans certains pays, des acteurs majeurs donnent les meilleures solutions, en Suisse par exemple, le choix d'un transporteur de petite taille offrant souplesse et régularité peut s'avérer judicieux. A mon sens, en matière de supply chain, pragmatisme et anticipation en fonction du marché et des contraintes sont les clés du succès.»

* Repris tout récemment par Mayanot Eden à Danone.


Les contraintes du développement durable Stéphane Zwaans, responsable des achats chez Givaudan
Cent cinquante millions de francs sur les trois années à venir. Tel est le montant des synergies annoncées le 22 novembre dernier par les dirigeants du groupe Givaudan à Genève suite à l'acquisition de Quest International (numéro 5 des arômes et parfums) pour 2,8 milliards de francs. Une partie significative de l'effort à fournir viendra des achats. Sauf que les négociations pour obtenir des baisses de prix en rapport avec les économies d'échelle ne seront pas facilitées par la tendance inflationniste observée depuis deux ans sur certaines catégories d'achats. Stéphane Zwaans ne s'inquiète pas pour autant. «La contribution des achats au maintien des marges reste indispensable mais nous sommes plus que jamais impliqués dans les processus de création et dans la stratégie industrielle.» Sur un chiffre d'affaires consolidé de 4,3 milliards de francs, la part des achats est évidement très significative. Chez Givaudan, qui comprend environ 6000 collaborateurs, le département achats comprend plus de 100 personnes, localisées dans le monde entier. L'organisation est assez plate avec une majeure partie des effectifs actifs dans le back-office. Ils préparent les contrats, se chargent d'assurer l'approvisionnement en temps et en qualité. Ce qui, compte tenu des délais très courts imposés par les clients, est une performance. «Les négociateurs de contrats globaux sont moins nombreux. Ces experts sont généralement dédiés à un marché précis, par exemple les dérivés de l'orange ou de la vanille.»

Commerce équitable

«Nous sommes impliqués dans le processus d'innovation. Nous essayons de créer les filières les plus directes possibles. Par exemple, au Venezuela et en Asie, pour développer le commerce équitable et les produits bio. Nous achetons désormais le santal en Australie, issu d'une filière pérenne et avons cessé de nous approvisionner auprès de la filière indienne, peu fiable.» Cette tendance semble profonde. L'Oréal, leader mondial des cosmétiques, a acquis en 2006 Body Shop, connu pour ses valeurs citoyennes. Clarins s'est renforcé sur le segment bio avec les produits Kibio.

Ce travail implique une démarche en amont avec les fournisseurs. Ceux de Givaudan sont le plus souvent des producteurs et des transformateurs pour les produits naturels. Au final, on parvient à diversifier l'offre, à sécuriser les volumes et à supprimer les intermédiaires. «Cela nous a permis de réduire la chaîne d'approvisionnement, mais aussi de garantir aux producteurs un revenu constant et plus important. Pour des raisons de quantité,cette démarche n'est malheureusement pas généralisable à l'ensemble des produits naturels.»

La stratégie achat de Givaudan se veut proactive. «Les achats s'impliquent dans le processus marketing destiné aux clients. Ce qui n'existait pas il y a une dizaine d'années. Pour ce faire nous investissons massivement dans l'innovation. Ne pouvant nous battre uniquement sur les prix, nous avons mis en place une plateforme intitulée «Givaudan Innovative Naturals» (GIN). Elle propose une vingtaine de matières premières naturelles innovantes pour la parfumerie aux clients du groupe. Ces produits se répartissent dans cinq familles: Orpurs (Givaudan réévalue et sélectionne chaque année la meilleure qualité parmi une quarantaine de produits clés), Organics (des matières premières bio spécifiques), Bio Diversity (des matières premières jamais utilisées en parfumerie que Givaudan souhaite développer), Sustainable Development (des actions ciblées sur des filières de produits naturels à risque, exemple le santal et la fève Tonka), et ScentTreck (le fruit du travail des expéditions du botaniste Roman Kaiser).

Acheter ou produire

Stéphane Zwaans relève aussi l'implication du département achats dans la stratégie industrielle. «Allons-nous continuer de produire tel ingrédient ou l'acheter à l'externe? C'est le genre de question que nous nous posons régulièrement. Soit parce qu'il nous faut libérer de la capacité de production. Soit lorsque nous avions l'expertise nécessaire pour fabriquer nous-mêmes à moindre coût un ingrédient que nous achetions auparavant. Le site de Vernier a ainsi changé radicalement son portefeuille de produits ces cinq dernières années.»

La tâche qui consiste à produire de gros volumes à faible marge est désormais laissée aux géants de la chimie. Les ingrédients encore fabriqués en Europe sont désormais de haute valeur, comme dans le secteur pharmaceutique.

PME Magazine / Serge Guertchakoff / www.handelszeitung.ch

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