Actu: Pourquoi LVMH signe des résultats records

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Pourquoi LVMH signe des résultats records ? Alors que LVMH bat tous les records de vente, son concurrent Richemont numéro deux du luxe est frappé par la crise horlogère

Difficile d’évoquer une crise de l’industrie du luxe quand on découvre les résultats annuels de LVMH. Le numéro un mondial aligne cette année encore une série de records. Son chiffre d’affaires a progressé de 6%, à 37,6 milliards d’euros en organique tandis que son résultat opérationnel courant a dépassé la barre des 7 milliards en progressant de 10%. Pourtant, d’après l’étude du cabinet Bain, le marché mondial des biens de luxe a stagné en 2016 à 249 milliards d’euros. Même sa division « montres et joaillerie », un segment pourtant sérieusement bousculé, a connu une croissance de 6%.

Richemont très dépendant du marché horloger

Le cas LVMH serait-il une exception? Son principal concurrent le groupe Richemont, numéro deux mondial du luxe connaît aujourd’hui de sérieuses déconvenues. Au premier semestre de son exercice entamé en avril 2016, le chiffre d’affaires du propriétaire de Cartier a chuté de 12%, à 5 milliards d’euros, et ses profits ont été divisés par deux, à 540 millions d’euros. Le géant suisse est plombé par la crise horlogère. En 2016 les exportations de montres suisses ont chuté de 17% en valeur. Les ventes de montres souffrent tour à tour du franc fort, des lois anti-corruption en Chine, des aléas politiques à Hong Kong et de la crise russe. Mais sans doute aussi d’une remise en cause trop tardive des politiques marketing. Or le chiffre d’affaires de Richemont dépend à plus de 41% de l’activité horlogère. A contrario, c’est la force de LVMH d’avoir su construire un portefeuille beaucoup plus équilibré: la mode et maroquinerie (Vuitton, Céline) pèsent aujourd’hui presque autant que la distribution sélective (Sephora, DFS, le Bon Marché), soit autour de 12 milliards d’euros.

Touché il y a deux ans par la crise horlogère, LVMH a mis en place très tôt des plans d’économies mais a aussi investi à contre-cycle en lançant la première montre connectée Tag Heuer dès l’automne 2015. Aujourd’hui Richemont semble avoir pris la mesure de la crise. Le groupe suisse a déjà supprimé 500 postes et restructuré trois manufactures. Il a aussi réorganisé tout son top management et son conseil d’administration: le directeur financier Gary Saage et le directeur général, Richard Lepeu ont quitté le groupe. C’est l’actionnaire Johann Rupert qui a repris les choses en main et une évolution se fait déjà sentir sur les derniers mois de l’année. Le chiffre d’affaires d’octobre à décembre a progressé de 5% en comparable. Le groupe a stoppé la chute des ventes de montres. Encourageant !

http://www.challenges.fr/luxe/pourquoi-lvmh-signe-des-resultats-records_450770

Un dirigeant - Bernard Arnault - clairvoyant dans son approche de l'évolution des marchés et des choix plus visionnaires et pertinents d'un coté , des buses de l'autre comme précisé dans l'article et tout est dit

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Les ventes de montres souffrent tour à tour du franc fort, des lois anti-corruption en Chine, des aléas politiques à Hong Kong et de la crise russe. Mais sans doute aussi d’une remise en cause trop tardive des politiques marketing.

Enfin! On y vient...

L'article de Challenges est incomplet : il fournit quelques chiffres et aussi quelques éléments de réponse qui expliquent en partie les différences de performance entre LVMH et Richemont :

Challenges.fr a écrit:

le chiffre d’affaires de Richemont dépend à plus de 41% de l’activité horlogère. A contrario, c’est la force de LVMH d’avoir su construire un portefeuille beaucoup plus équilibré

Challenges.fr a écrit:

Touché il y a deux ans par la crise horlogère, LVMH a mis en place très tôt des plans d’économies mais a aussi investi à contre-cycle

L'article laisse de côté par exemple le type de management qui permet d'atteindre cette performance : Bernard Arnault est certes un maître dans l'art de valoriser les nombreux rachats qui ont construit le groupe LVMH (HS : je me garderais d'encenser Bernard Arnault outre mesure, les faits montrent qu'il sait racheter et propulser des marques établies vers des sommets de rentabilité et de croissance, en revanche, l'histoire montre que la création d'entreprise pure est un domaine qui lui est plus défavorable, on pourra prendre le cas de Christian Lacroix. Fin du HS).

L'une des grandes forces du groupe LVMH est une grande autonomie de décisions fournie aux managers (tant que les objectifs sont atteints) et une grande liberté créative confiée aux marques. Pour donner un titre un peu pompeux pour résumer ce type de management, c'est le modèle de l'objectif-trajectoire de House. Pour revenir à la pratique et pour synthétiser très rapidement : un Bernard Arnault favorise et soutient l'action d'un Jean-Claude Biver, ce qui s'avère décisif et ce qui explique en grande partie les performances contracycliques d'une entreprise ou d'un groupe par rapport à l'ensemble du secteur ou des concurrents dont le Top Management ne fait seulement que de se réveiller. Quelle que soit l'appréciation que chacun peut exprimer sur Jean-Claude Biver, l'impact sur les marques horlogères du groupe LVMH est clair et valide encore une fois que l'action est toujours supérieure à une certaine forme d'immobilisme dans la pensée/vision de l'avenir du secteur horloger et dans le style de management.

Contrairement à ses concurrents LVMH est très très diversifié, très très bien implanté donc la perte d'activité horlogère est largement compensée par le reste.

DraperDon a écrit:

L'article de Challenges est incomplet : il fournit quelques chiffres et aussi quelques éléments de réponse qui expliquent en partie les différences de performance entre LVMH et Richemont :





L'article laisse de côté par exemple le type de management qui permet d'atteindre cette performance : Bernard Arnault est certes un maître dans l'art de valoriser les nombreux rachats qui ont construit le groupe LVMH (HS : je me garderais d'encenser Bernard Arnault outre mesure, les faits montrent qu'il sait racheter et propulser des marques établies vers des sommets de rentabilité et de croissance, en revanche, l'histoire montre que la création d'entreprise pure est un domaine qui lui est plus défavorable, on pourra prendre le cas de Christian Lacroix. Fin du HS).


L'une des grandes forces du groupe LVMH est une grande autonomie de décisions fournie aux managers (tant que les objectifs sont atteints) et une grande liberté créative confiée aux marques. Pour donner un titre un peu pompeux pour résumer ce type de management, c'est le modèle de l'objectif-trajectoire de House. Pour revenir à la pratique et pour synthétiser très rapidement : un Bernard Arnault favorise et soutient l'action d'un Jean-Claude Biver, ce qui s'avère décisif et ce qui explique en grande partie les performances contracycliques d'une entreprise ou d'un groupe par rapport à l'ensemble du secteur ou des concurrents dont le Top Management ne fait seulement que de se réveiller. Quelle que soit l'appréciation que chacun peut exprimer sur Jean-Claude Biver, l'impact sur les marques horlogères du groupe LVMH est clair et valide encore une fois que l'action est toujours supérieure à une certaine forme d'immobilisme dans la pensée/vision de l'avenir du secteur horloger et dans le style de management.

C'est pas faux