Deux héritiers en quête d'exploits

1ère partie

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Deux héritiers en quête d'exploits

Publié le 13 Juillet 2006

Leur nom, leur âge et leur groupe les portent à écrire les futures pages du business français. Depuis trois ans qu’ils sont aux commandes, on les attend au tournant. C’est sans doute ce qui les rapproche le plus.

Dimanche 18 juin. François-Henri Pinault, président de PPR, vient d’apposer sa signature sur le contrat scellant la vente du Printemps à Maurizio Borletti, le propriétaire des magasins italiens Rinascente. Le premier acte fort de sa jeune vie de patron. Le lendemain, les analystes s’emballent. Plus de 1 milliard d’euros : c’est largement au-dessus des estimations des banques d’affaires. Il attendra une demi-heure pour en informer son père, François, par téléphone.
Ce même dimanche, Arnaud Lagardère, patron de Lagardère Groupe, s’apprête à s’envoler vers Munich pour une réunion de crise d’EADS, dont il est l’un des principaux actionnaires. Quelques jours avant, le titre du groupe a sévèrement dévissé en Bourse. Retards de livraison du futur Airbus A 380, soupçons de délits d’initiés : le scandale couve. En avril, Arnaud lui-même a cédé à la Caisse des dépôts la moitié de sa participation de 15 % dans le groupe, alors que le titre est au plus haut.

A l’époque, on a salué le flair du jeune patron. Aujourd’hui, le soupçon s’est insinué et l’establishment gronde. A Munich, la réunion est tendue. Flanqué de Noël Forgeard, co-président exécutif d’EADS qui sera évincé du groupe deux semaines plus tard, Arnaud Lagardère fait face aux Allemands Manfred Bischoff, qui préside avec lui le conseil de surveillance d’EADS, ainsi que Thomas Enders, également co-président exécutif du groupe. Encombrants partenaires, voulus par son père, Jean-Luc, le bâtisseur d’EADS. Mais Jean-Luc n’est plus là pour veiller sur son œuvre. En mars 2003, il a disparu, emporté par un méchant virus. Ce soir-là, à Munich, Arnaud le solitaire n’a personne à qui parler.

Même destin

Ils se connaissent peu. Ne se fréquen­tent guère. La rumeur, insistante, dit même qu’ils s’apprécient peu. « François-Henri prend Arnaud pour un rigolo, et Arnaud prend François-Henri pour un mec trop sérieux », déclare un ami commun. Mais ne disait-on pas la même chose des relations de leurs pères respectifs ? Qu’ils le veuillent ou non, leurs destins s’entrechoquent. Ils se sont emparés des rênes au même moment, 2003 pour Arnaud, la même année pour François-Henri qui prend la présidence du holding Artémis puis celle de PPR en 2005. Tous les yeux sont braqués sur eux. Leur nom, leur groupe, leur âge, 45 ans pour Arnaud, 44 pour François-Henri, les portent naturellement à écrire les futures – belles – pages du business français. Vaste ambition qui est moins la leur que celle de l’extérieur.
On les attend au tournant. C’est sans doute ce qui les rapproche le plus. Cet impératif d’avoir tout à construire alors que tout est déjà bâti. Leurs groupes sont encore ceux de leurs conquérants de pères. Luxe-distribution pour François-Henri, défense-médias pour Arnaud. Deux ensembles qui marchent sur deux jambes. De leur part, on attend qu’ils fassent le tri. Ils sont à peine arrivés qu’on leur reproche déjà de ne pas aller assez vite. C’est la croix de l’héritier. Avant eux, Martin Bouygues, Franck Riboud ou Serge Dassault l’ont portée. Ceux-là ont mis du temps pour convaincre. Arnaud et François-Henri n’en sont pas là. Mê­me si ce dernier a franchi une étape avec la vente du Printemps.

Enfances cabossées

Tous deux vivent toujours dans l’ombre portée d’un père écrasant. Ils ont en commun l’enfance cabossée, celle du divorce. Et cette gloire encombrante importée par le seul truchement de la filiation. Dès leur enfance, il leur a fallu pourtant s’y préparer. A partir de 11 ans, Arnaud est élevé par son père et ses grands-parents. François-Henri attendra l’âge de 17 ans pour rejoindre François, qui ne le lâchera plus. Jean-Luc Lagardère exerce une paternité ambivalente, à la fois papa poule et père fouettard, alternant protection et vexations. « Combien de fois, lors de comités exécutifs, l’ai-je entendu rabrouer son fils », dit un haut dirigeant de Lagardère Groupe.
François-Henri, lui, s’est fait un prénom avant même d’exister publiquement. Il s’appelle en réalité François. Comme son père et son grand-père. Le « Henri », son troisiè­me prénom, a été ajouté pour le distinguer du patriarche. Au sein de PPR, ses collaborateurs lui donnent toujours du François. Le père, c’est « Monsieur Pinault ». « Un père inti­midant, brutal avec ses collaborateurs et dur avec son fils », raconte un intime. On ne trouve pas, dans leurs relations, les traces de tendresse qui émaillent celles de Jean-Luc et d’Arnaud.
Très vite, chez Lagardère comme chez Pinault, on a compris que la succession se ferait par la voie du sang. Subite dans le cas d’Arnaud, mieux préparée s’agissant de François-Henri. Ironie de l’histoire, l’un doit à l’autre d’être arrivé si vite au sommet. C’est en effet la disparition soudaine de Jean-Luc Lagardère qui a poussé François Pinault à transmettre plus vite que prévu le sceptre à son fils. « Il ne voulait pas que la même aventure arrive à son groupe », raconte un intime du milliardaire. Quelques années plus tôt, il avait mis en place un trus­tee composé d’Alain Minc, de Jean Peyrelevade et de Jérôme Monod. Une structure censée exercer un pouvoir de transition s’il mourait avant les 37 ans de son fils. Il leur avait aussi demandé de le jauger, de lui tâter les biceps à mesure qu’il grandissait dans le groupe. « Les choses se sont faites naturellement, dit aujourd’hui Alain Minc. François Pinault a été convaincu par le parcours de son fils. »
Aujourd’hui, le père a vraiment laissé les clés. Par le biais d’une donation, François-Henri est le propriétaire de l’empire familial avec son frère et sa sœur. Surtout, il dirige seul, sans papa. « On l’invite toujours aux conseils d’administration, il ne vient pas », témoigne Jean-François Palus, directeur financier du groupe et ami intime de François-Henri. Le seul dossier sur lequel les deux hommes se concertent encore étroitement, c’est le Stade Rennais, ce club de football acheté par François Pinault, qui lui est resté cher. La situation est rarissime dans le monde des affaires. « J’ai beaucoup de respect pour la façon dont le père s’est lié les mains pour ne pas succomber à la tentation d’appeler tous les jours son fils ou ses collaborateurs, dit Minc. Cela lui a pesé psychologiquement pendant quelques mois, mais il a vraiment voulu laisser la place. »
Jean-Luc Lagardère ne connaîtra jamais ces tourments. Qu’aurait-il fait de son fils si la mort ne l’avait brutalement rattrapé un jour de 2003 ? Le 17 mars, trois jours après la disparition de Jean-Luc, Arnaud présente les comptes du groupe à la presse. Digne, assuré, professionnel, il impressionne toute l’assistan­ce. Mais le plus dur commence. Si le triste sort lui a épargné la délicate épreuve de la captation du pouvoir des mains de son père, c’est désormais sa belle-mère qu’il affronte. Jean-Luc à peine disparu, Betty Lagardère campe dans le bureau de son mari, au premier étage du siège de la rue de Presbourg, à deux pas de la place de l’Etoile, à Paris. « Quand je suis ici, je me sens encore avec lui », dit-elle alors aux barons du groupe, interdits. A certains d’entre eux, elle demandera même de lui rester fidèles « comme à Jean-Luc ». Le jeune héritier a vu le danger. Il ne lui faudra que quelques heures pour grimper d’un étage et s’installer à sa place dans le bureau de son père. Au terme d’une douloureuse procédure de succession, le cas Betty sera réglé avec un chèque de 60 millions d’euros et l’hôtel particulier de Jean-Luc qu’elle finira par revendre à Bernard Arnault ( lire page 86 ).

Deux styles

Chacun à leur manière, ils sont sympathiques. Arnaud fait dans le style Wasp : mise impeccable, cheveu court, ventre plat, sourire Ultra Brite et canette de Coca light toujours à portée de main. Jamais en retard d’un tutoiement ou d’une accolade. « Il joue de son charme, observe un proche. Il est très spontané, peut-être trop. » François-Henri la joue réservé, à la bretonne. Silhouet­te ramassée, campé sur ses jambes, front volontaire. Simple d’accès, mais sans en rajouter. On dirait du premier qu’il est vibrionnant, de l’autre qu’il est plus rustre.
Mais leur amabilité apparente est le panneau dans lequel il ne faut pas tomber. Encore mal assurés, ces deux-là se cachent. « Quand François-Henri est sympathique, c’est qu’il joue un rôle de composition », dit un ancien cadre de PPR. Même son de cloche chez un dirigeant de Lagardère, qui dépeint Arnaud comme un « faux gentil, se méfiant de tous, jaloux de son pouvoir qu’il exerce en solitaire ».
Le pouvoir justement. De même que tous ceux qui ont hérité, il leur a fallu le prendre. François-Henri s’est rué dessus comme sur une proie. A peine nommé PDG de PPR en 2005, il fait table rase. Tous les membres du comité exécutif quittent le groupe sauf un. Trois administrateurs, Alain Minc, Bruno Roger et François Henrot, les ont précédés. Le tout en moins d’un an. François-Henri constitue sa propre équipe, pour la plupart d’anciens HEC, comme lui. « Il a coupé toutes les branches qui mènent au père », observe un ancien dirigeant, parti. Ses victimes ne lui en veulent pas. Peut-être parce que, à la différence de nombre de patrons, François-Henri s’est chargé lui-même d’annoncer les mauvaises nouvelles, en tête à tête. « C’est un courageux, dit un ancien cadre. Il le fallait pour prendre la direction opérationnelle du groupe alors qu’il aurait pu se contenter de mener la vie plus tranquille d’actionnaire. »
Serge Weinberg, le grand connétable de PPR, a compris le premier qu’il devait lui laisser la place. Il a été son patron quand François-Henri était président de la Fnac. Puis son subordonné lorsqu’il rejoindra la tête d’Artémis. Une situation, il le sait, qui le condamne à terme. Les héritiers n’aiment guère agir sous l’œil de ceux qui les ont vus grandir. Les deux hommes se séparent en bons termes. Les Pinault investiront dans le futur fonds de Serge Weinberg. Et ce dernier reste administrateur de PPR, d’Artémis, et devient celui de Gucci. L’avenir dira si François-Henri a eu raison de faire partir les anciens. Il y a au moins gagné ses galons de seul maître à bord. Et d’un patron adulte, apte à gérer sans vagues les situations humaines les plus délicates.
En la matière, le groupe Lagardère est un modèle du genre. C’est pourquoi, une fois seul en piste, Arnaud n’y est pas allé aussi franchement que son alter ego du groupe Pinault. Lui a gardé la plupart des anciens, qui le voyaient traverser les couloirs aseptisés de la rue de Presbourg avec son sac d’écolier. Est-ce dû aux circonstances de son arrivée au pouvoir ? A un tempérament plus hésitant ? Ou tout simplement à la culture libertaire du groupe ? « Arnaud a voulu se positionner comme son père, jouer le rôle d’animateur central d’une équipe de barons puissants, tenus par une hiérarchie plus lâche que chez Pinault », explique un administrateur du groupe. De ce fait, il n’assume pas les mêmes pouvoirs opérationnels que François-Henri. Sa position exige de lui une capacité d’intervention immédiate quand la machine ne fonctionne pas. C’était la grande qualité de son père. Lui a encore tout à prouver dans ce domaine. »

Attaches gênantes

A cet égard, deux affaires vont laisser des traces. Celle de l’éviction d’Alain Genestar de Paris Match d’abord. Accusé d’avoir publié une photo de couverture montrant Cécilia Sarkozy en compagnie d’un autre homme, ce journaliste a fait les frais de l’amitié entre Nicolas Sarkozy et Arnaud. Dans le petit milieu parisien, l’effet a été désastreux pour l’image d’Arnaud. Sur le fond comme sur le timing. Qu’avait-il besoin de trancher en plein scandale EADS ? Sur ce dernier dossier, beaucoup lui reprochent aujourd’hui d’avoir manqué de fermeté. De ne pas avoir su arbitrer entre Philippe Camus et Noël Forgeard lorsque les deux hommes se sont livrés à une guerre impitoyable pour la tête du groupe en 2004. C’est en partie vrai. Mais c’est oublier un aspect essentiel de l’affaire. La pression qu’exerçait à l’époque l’Elysée, dont Forgeard, ami de Jacques Chirac, était le poulain. Allant jusqu’à le menacer des pires rétorsions fiscales alors que la bataille avec Betty Lagardère pour la succession faisait rage. Arnaud résistera longtemps, même s’il ne porte guère Forgeard dans son cœur. Puis cédera. En novembre 2004, au bord d’une piscine, à Dubai, Arnaud scelle le sort de Philippe Camus, l’homme de confiance de son père, celui qui a conduit ses premiers pas dans le business. « Ce ne sera pas toi. » Evincé d’EADS, Philippe Camus s’exile aux Etats-Unis, avec pour mission officielle de développer là-bas les affaires du groupe. Faiblesse coupable d’Arnaud que celle d’avoir désavoué le meilleur dirigeant du groupe ? C’est une thèse. Un haut dirigeant de Lagardère en livre une autre, plus machiavélique et révélatrice du vrai caractère de ce gentil un peu vite caricaturé comme tel : « C’était pour lui une occasion unique d’éloigner Camus. Gérant commandité du groupe comme lui, financier de haut vol, respecté de tous, il constituait, au même titre que Betty, un vrai danger pour le pouvoir naissant d’Arnaud. » Un signe qui étaie cette hypothèse : depuis qu’il est arrivé aux manettes, Arnaud a modifié le fonctionnement de la commandite, renforçant son propre pouvoir face aux autres gérants, Philippe Camus et Pierre Leroy, secrétaire général du groupe.

Daniel Fortin( Publié le 13 Juillet 2006 )

Challenges.fr

2 ème partie

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Peu d’erreurs

Au sujet des deux hommes, une vraie question se pose : que feront-ils du groupe dont ils ont hérité ? On attend encore d’eux le coup d’éclat, l’acquisition qui vous pose un patron. Pour l’heure, tous deux se sont attachés à commettre le moins d’erreurs possible. Avec des fortunes diverses.
On crédite François-Henri d’un quasi-sans-faute. De son parcours initiatique dans la plupart des filiales du groupe, on retient surtout l’expansion internationale de la Fnac. Arrivé à Artémis, on lui attribue aussi les ventes de Finaref et de Rexel. Et maintenant la cession du Printemps, qui annonce peut-être le vrai tournant qu’il va donner à PPR.
Arnaud, lui aussi, a plutôt bien commencé. Le débouclage du dossier Editis, ce groupe d’édition racheté par son père, est à mettre à son crédit. Face aux pressions de Bruxelles et à la colère des éditeurs qui crient à la trop grande concentration, il a joué en finesse, pris les bonnes décisions, conservant l’essentiel là où son père, par orgueil, aurait peut-être tout perdu. Il a également réussi de très belles acquisitions comme Time Warner Book aux Etats-Unis. Mais, à l’heure qu’il est, il n’a pas encore rassuré sur l’avenir.
Arnaud fait face à une situation que ne connaît pas François-Henri : l’extrême fragilité de son empire. « Son image est aujourd’hui plus forte que celle du groupe lui-même, assure un administrateur. C’est pourquoi il a considérablement revu sa position s’agissant de l’aéronau­tique. » En 2002, il confie à l’agence Reuters que, pour lui, les médias (Hachette) sont la priorité et qu’il se désengagera un jour d’Airbus et de la défense. « Il ne manquait plus que cela », commente alors son père. Depuis, il n’a pas varié de cette ligne, jusqu’en avril où il a vendu 7,5 % d’EADS.
Pour autant, ces derniers jours, il s’est battu comme un chien contre le gouvernement français qui voulait revoir le pacte d’actionnaires au sein du groupe, au risque de le déposséder de sa direction opérationnelle. Avec succès, pour l’instant. Changement de braquet ? Oui. Des rumeurs récurrentes d’OPA planent sur son groupe. Or Arnaud sait que la commandite, qui lui assure le pouvoir avec 7 % du capital de Lagardère Groupe, n’est pas un obstacle suffisant. « Sa vraie poison pill, celle qui lui assure le meilleur rempart contre une agression extérieure, c’est sa participation dans EADS et ses activités de défense », commente un administrateur. Aujourd’hui, au sein de Lagardère, on assure que le groupe ne descendra pas sous les 6 % d’EADS. Arnaud n’en a pas pour autant oublié les médias même s’il n’a pas encore fait sa religion. Il a 4 milliards d’euros d’argent disponible. Et il détient 20 % de Canal+. Mais il n’est pas encore sûr que ce vecteur soit le meilleur pour accompagner la révolution numérique qui s’annonce. Le vrai rêve, c’est un mariage avec TF 1. « Nous sommes par­faitement complémentaires », dit un haut dirigeant du groupe. On est nul en télé, eux sont bons. On a le livre et les journaux, ils n’en ont pas. C’est le mariage parfait. » La question a été étudiée il y a un an. A l’époque, Arnaud a dit non.

Choix stratégique

François-Henri Pinault n’est pas confronté aux mêmes dilemmes. Son groupe est solide. Bien sûr, il lui faudra faire un choix entre la distribution (Fnac, Conforama) et le luxe (Gucci). Lâchera-t-il le premier pour tout miser sur le second ? C’est le sens de l’histoire. Réalisera-t-il un split entre les deux activités, les cotant séparément pour clarifier la situation du groupe en Bourse ? Une option intermédiaire, qui est toujours ouverte. Mais aujourd’hui, au sein de PPR, on parle aussi d’une mystérieuse troisième voie. Pour en savoir plus, il faudrait s’immiscer dans les tête-à-tête qui, deux fois par semaine, réunissent François-Henri et Jean-François Palus au siège de l’avenue Hoche. De là sortira peut-être le coup d’éclat que tout héritier se doit, un jour, d’accomplir. Ne serait-ce que pour s’extraire de l’ombre du père.

François-Henri pinault en cinq dates
28 mai 1962 Naissance.
1987 Entrée dans le groupe Pinault comme directeur des achats de France Bois Industries.
1997 Président de la Fnac.
2003Président d’Artémis.
2005 PDG de PPR.

Arnaud lagardère en cinq dates
18 mars 1961 Naissance.
1986 Entrée dans le groupe Lagardère comme directeur général de Multi Média Beaujon.
1994Président de la filiale Grolier aux Etats-Unis.
1998 Co-gérant commandité de Lagardère Groupe.
2003Président de Lagardère Groupe.

Ce qu’ils disent de François-Henri Pinault
« J’exprime depuis longtemps l’idée que mon fils puisse me succéder. Il a démontré ses capacités et son tempérament. »
François Pinault, en 2001.

« Je crois qu’il a la même vista que son père. Mais elle ne s’exerce pas au même moment de la vie du groupe. Quand il a pris le pouvoir, il a connu un épanouissement personnel. »
Jean-François Palus, directeur financier de PPR et ami intime.

Ce qu’ils disent d’Arnaud Lagardère
« Arnaud c’est moi, et moi c’est lui. Je suis son miroir, il est le mien, c’est un autre moi... Ce que j’attends de mon fils, c’est qu’il fasse mieux que moi. »
Jean-Luc Lagardère .

« Arnaud est plus exigeant sur la rentabilité, peut-être plus proche des actionnaires. La vision de Jean-Luc était plus industrielle et plus proche de l’Etat. »
Gérald de Roquemaurel , président de la filiale Hachette Filipacchi Médias.

Daniel Fortin

Challenges.fr

pas facile d'être un fils à papa...
pour unpeu j'en pleurerait

scopiton a écrit:

pas facile d'être un fils à papa...
pour unpeu j'en pleurerait

C'est vrai qu'il y a dans ces quelques lignes , une série d'obscénités, et de cirage de pompes , qui laisse un goût amer dans la bouche. "Challenges" , n'est elle pas une des revues contrôlée par un des ces"bambins $$$$$$$" à " l'enfance cabossée " ?.

C'est le moment pour eux, d'enfoncer le clou ,et de montrer qui a le pouvoir .
Cette fois çà va pas être facile pour la classe moyenne ( les cols blancs et marketeurs de tous poils ) .
Ces deux là , Auront ils l'intelligence de leurs laisser suffisament d'Euros , pour leurs laisser l'illusion d'appartenir à l'étage de la classe supérieure ?? .
Car pour faire marcher" le commerce"et satisfaire les actionnaires , il faut bien acheter de la pub à l'un de ces bambins pour continuer à vendre les montres de l'autre ...

Arnaud Lagardère à convenu qu'il était un com pétant depuis la ventes de ses actions EAD
Il nétait pas au courant de la déconvenue d'airbus et il a vendu ses actions au plus haut sans le savoir, alors qu'il était membre du conseil d'administration.
n'ayons crainte pour lui, il ne risque rien, il connait tous les gensss qui pourraient le poursuivre