Actu: «L'horlogerie suisse est capable de tout faire» [Montblanc]

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«L'horlogerie suisse est capable de tout faire»

A l’heure où s’ouvre le Salon international de Haute Horlogerie (SIHH) à Genève, le patron de Montblanc Jérôme Lambert donne quelques informations quant à la commercialisation du bracelet connecté de la marque




Lui n’en porte pas. Du moins pas la semaine. Le week-end, en revanche, le poignet du patron de Montblanc est habillé du bracelet connecté lancé par la marque du groupe Richemont l’an dernier. Alors que s’ouvre cette semaine le Salon international de la haute horlogerie (SIHH) à Genève, Jérôme Lambert évoque la digitalisation toujours plus rapide de sa marque. Cet adepte du marathon et d’équitation a pris les commandes de Montblanc en 2013, après avoir dirigé Jaeger-LeCoultre pendant plus de dix ans. Selon la banque Vontobel, les ventes de la marque ont atteint 850 millions d’euros en 2015 (+9%), un chiffre que Jérôme Lambert ne commente pas.

Il y a exactement un an, à la surprise générale, Montblanc dévoilait un bracelet connecté vendu 350 francs et adaptable à ses différents modèles (l’«e-strap»). Faut-il s’attendre à une nouvelle de cette ampleur durant cette édition du SIHH?  

Non. Nous n’avons pas vocation à repenser tous les ans la façon de porter une montre. Et honnêtement, je ne sais pas si j’adorerais avoir un tel changement de paradigme tous les ans. Une maison comme Montblanc doit prendre un certain temps pour faire absorber et faire désirer un bracelet comme l’e-strap. Il a été annoncé en janvier dernier, mais nous n’avons commencé les livraisons qu’en juin. Et en octobre pour l’Asie. Nous considérons que la vie d’un tel appareil électronique est de 18 à 24 mois. Il nous reste donc deux petites années pour faire fonctionner cette première génération de bracelet.

Comment s’est passé le lancement de ce produit?  

Ce n’était pas un long fleuve tranquille. Mais le fait que nous ayons à l’interne la maîtrise d’autres domaines techniques – les instruments d’écriture et la maroquinerie – nous a simplifié les choses. En 2014, nous avions déjà lancé le premier stylo qui inclut d’autres technologies que l’encre. L’an dernier, outre le bracelet connecté, nous avons commercialisé un porte-clés qui communique avec le téléphone portable… Nous fonctionnons comme une chenille: une activité se met en place, mais le reste du groupe continue d’avancer. En termes de produits connectés, nous avons un lancement tous les six mois. Ceux-ci sont certes encore déconnectés entre eux mais cela nous permet d’avoir un rythme d’innovation qui ressemble à celui des autres géants technologiques.

Quelle sera votre prochaine grosse annonce?  

Elle aura lieu d’ici à la fin de l’été et ce sera dans le domaine de l’écriture. Je n’en dis pas plus.

On connaît votre discrétion sur vos chiffres. Mais comment pouvez-vous nous éclairer sur le succès rencontré par ce bracelet?  

En volume, je pense que cela représentera environ 5 à 10% de nos ventes annuelles de montres [ndlr: estimées en 2014 à 90 000 pièces, selon Vontobel]. Mais la distribution de l’objet commence à peine et c’est complètement différent de la logistique horlogère. Cette dernière ressemble à un sprint, alors que la distribution de l’e-strap – avec l’adaptation des alphabets, l’obtention des licences, etc. – ressemble davantage à une course à étapes. Il faut en fait réaliser une course à étapes à la vitesse d’un sprint.

Etes-vous satisfait de ce résultat?  

Oui, car, au moins, ça marche. Cela prouve que l’horlogerie suisse est capable de tout faire, y compris concevoir, produire, exporter et commercialiser un outil connecté. Nous avons opté pour une solution intégrée et nous pouvons dire que ce pari industriel est réussi. Il y avait trois grands enjeux: commercial, industriel et de marketing. Il nous fallait maîtriser ces trois défis, y compris sur le long terme. Non pas parce que l’on projette d’ouvrir une usine de semi-conducteurs au Locle, mais parce que nous, grandes maisons, devons maîtriser ces technologies. S’en tenir complètement à distance ou sous-traiter peut être risqué.

Chez Richemont, un comité spécial voit passer tous les produits de toutes les marques avant d’en autoriser le lancement. Vous a-t-il été difficile de le convaincre de partir sur ce bracelet connecté?  

Non. En l’occurrence, Montblanc, dans son positionnement, a une approche compatible avec ce produit en termes d’innovation et de modernité. Et ce bracelet ne signe pas la mort de l’horlogerie, mais son extension. Comme cette extension est compatible avec notre maison, ses valeurs et le contrat établi avec ses clients, il n’était pas difficile de recevoir le feu vert. En outre, Richemont a sa propre cellule de développement. Et si Montblanc est la maison du groupe qui va le plus loin dans ces questions numériques, elle n’est pas la seule et ses efforts sont soutenus et coordonnés par le groupe.

Est-ce que l’on peut dire que vous êtes une sorte de laboratoire pour le groupe? D’autres marques ont-elles pris contact avec vous? Laboratoire?

Je préfère parler de tête de pont. Car un laboratoire sous-entendrait que nous en sommes encore aux balbutiements du produit. Là, il existe. Et je ne veux rien dire sur les projets des autres marques.

La Suisse doit-elle se sentir menacée par les montres connectées?

Deux indices laissent penser que le champ des montres connectées va s’orienter vers des modèles à 500 euros de prix de vente plutôt qu’à1500 euros ou plus: non seulement les plus grands acteurs des smartwatches accélèrent le rythme de renouvellement de leurs modèles à environ 18 mois, mais de plus des acteurs comme Google réalisent des investissements massifs dans ces technologies. Pour l’horlogerie suisse haut de gamme, je ne vois donc pas l’arrivée des montres connectées comme un risque structurel, mais il s’agit d’un défi technologique que nous devons relever.

Dans chacune de vos interviews, vous décrivez la ventilation du chiffre d’affaires de Montblanc comme suit: les «instruments d’écriture» (40%), l’horlogerie (25%), la maroquinerie (25%) et les autres articles type porte-clés (10%). Mais vous ajoutez toujours que les trois premières catégories arriveront sous peu à l’équilibre. Qu’en est-il?  

J’utilise en effet toujours les mêmes mots. Mais je dis que cela va «à terme» s’équilibrer, et non «sous peu». Le rythme de cette convergence dépendra toujours des variantes géographiques, qui sont hautement variables. Vous dire exactement quand, cela reviendrait au même que de lire dans les entrailles des poissons. Et je ne suis pas bon pêcheur. Sur dix ans, la croissance des marchés de l’écriture est plus lente que celle de l’horlogerie. Le marché de la maroquinerie évolue lui aussi différemment. Je considère donc que les activités iront vers une convergence à dix ans. Aujourd’hui, on peut dire que l’on est à 39% dans les instruments d’écriture, à 26% dans le cuir et à 25% dans les montres.

Donc les activités horlogères fonctionnent moins bien?

Non, les montres ont bien progressé. Certes moins rapidement que le cuir. Mais vous ne me ferez pas citer de chiffres.

Quelle est votre stratégie pour réussir à faire exister ces trois activités très différentes au sein d’une même marque?  

Ce qui est compliqué, ce n’est pas tant d’avoir des activités différentes. Mais plutôt de prévoir le rythme de progression de ces activités. Par chance, j’ai hérité des responsabilités d’une maison où mes prédécesseurs avaient verticalisé les trois activités principales (de la production au développement) avec des moyens de production et de création propres. Nous avons certes des départements souverains qui couvrent les trois activités (logistique, communication, finance, distribution, etc.), mais également des unités d’affaires (conception, production, etc.) qui leur sont propres. On ne peut pas académiquement décider d’avoir une convergence absolue entre un portefeuille et une montre grande complication…

La question de la digitalisation est-elle commune à toute la marque? Ou traitée par activité?  

Elle est commune. C’est une petite équipe qui fait les pré-stades de développement, définit le choix des fournisseurs, les cahiers des charges, etc. Et c’est directement moi qui la dirige pour avoir des chemins de décision plus rapides. Dans ce domaine, il est vital d’aller vite et de faire des choix rapides d’attribution de ressources. Si c’était agrégé au reste, cela serait trop compliqué et trop lent.

En 2015, beaucoup de sous-traitants horlogers actifs dans l’Arc jurassien ont lourdement souffert de restructurations. Qu’en est-il à Villeret ou au Locle, dans vos deux manufactures?  

Comme le problème du franc fort s’ajoute au ralentissement conjoncturel, il est vrai que la situation des sous-traitants dans le Jura est compliquée. Il faut souhaiter que cette période de correction soit la plus courte possible pour que l’on ne perde pas trop de savoir-faire. En ce qui concerne Montblanc, nous comptons environ 200 employés; c’est une chance car ces entités plus petites sont également très agiles. Pour l’horlogerie, nous sommes actuellement en plein redéploiement de nos gammes. En conséquence, nous ne sommes pas confrontés aux problématiques de surproduction. En tant que patron, c’est ma troisième crise après celles de 2001 et de 2008-2009. Ce sont les mêmes cycles, l’on peut presque dire que les crises font partie du modèle d’affaires des horlogers... A chaque fois, je me suis promis de trouver une mesure de plus pour préparer la suivante.

Beaucoup prédisent une année 2016 catastrophique sur le front horloger. Vous êtes donc serein?  

Comme tout le monde, je dois faire face à une conjoncture difficile. Mais il y a deux ans et demi, nous avons déjà fait un solide travail de fond sur nos gammes et notre organisation. Les bases sont saines. En outre, nous célébrons cette année les 110 ans de la marque. Et les années anniversaires tirent toujours les activités vers le haut.

A 33 ans, vous avez été le plus jeune patron d’une marque de Richemont. Et l’on prédit souvent votre accession à de plus hautes fonctions au sein du groupe. Que répondez-vous à cela?

Pas grand-chose. La seule chose qui soit vraie, c’est que je viens seulement de faire venir mon cheval à Hambourg [ndlr: siège de Montblanc]. Sur le plan logistique, c’était un vrai chantier. Et ma famille et moi nous plaisons beaucoup ici. Donc non, rentrer vivre en Suisse ne fait pour l’heure pas partie de mes plans.

https://www.letemps.ch/economie/2016/01/14/horlogerie-suisse-capable-faire

Citation :

Et les années anniversaires tirent toujours les activités vers le haut.

Pas toujours  

Effectivement ...

Citation :

Pas grand-chose. La seule chose qui soit vraie, c’est que je viens seulement de faire venir mon cheval à Hambourg [ndlr: siège de Montblanc]. Sur le plan logistique, c’était un vrai chantier. Et ma famille et moi nous plaisons beaucoup ici. Donc non, rentrer vivre en Suisse ne fait pour l’heure pas partie de mes plans.

Soit le gars dispose d'un solide humour au second degré doublé d'une confiance personnelle évidente, soit nous ne vivons pas sur la même planète (lui, son cheval et votre humble serviteur)  Malheureusement, je pencherai plutôt pour la deuxième solution ...

Lamontretictac a écrit:

Soit le gars dispose d'un solide humour au second degré doublé d'une confiance personnelle évidente, soit nous ne vivons pas sur la même planète (lui, son cheval et votre humble serviteur)  Malheureusement, je pencherai plutôt pour la deuxième solution ...

ouh là là, que c'est choquant, il parle de son cheval. Jérôme Lambert, amoureux des chevaux, a un cheval. Ben oui. J'espère que sa rémunération de CEO de Montblanc après avoir été CEO de JLC lui permet de d'assouvir sa passion. Et s'il y a une personne chez Richemont qui a bien compris le marché, c'est lui. Alors son cheval, il l'a bien mérité.

Au moins il n'a pas peur d'utiliser le mot "crise".

Les CEO des marques ont des vies où le temps leur échappe. Si un cheval lui permet de se ressourcer, tant mieux. Montblanc a une image plutôt bonne même si la communication un peu décousue mériterait un peu de punch. Le SAV devra être un "sujet" à regarder de près pour l'adapter non pas en fonction d'une politique de marque à l'égard de tous ses produits mais d'une politique "produits" au sein d'une marque.