Johann Rupert explique le redressement de Richemont

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Johann Rupert s'exprime rarement dans les médias. Pour Bilan, il explique comment il a redressé Richemont et comment il vit son rôle de leader du deuxième groupe de luxe au monde.
Les marques de votre groupe sont très connues en Suisse. En revanche, vous avez personnellement tendance à vous mettre en retrait. Pourquoi ?

C'est un choix. Il est plus important que les marques aient une bonne presse. Ma femme et moi, nous ne sommes pas mondains. Nous ne participons pas tout le temps à des réceptions. C'est agréable, vous savez, de pouvoir se promener en jean et en T-shirt, de visiter des musées d'art sans que personne ne sache qui vous êtes. Ceux qui se montrent régulièrement dans les journaux deviennent drogués. Ils en redemandent, ce qui finit par être très dangereux pour eux.

Votre nom n'apparaît nulle part dans la société.

En effet. La société s'appelle Richemont et non Rupert. Aucun produit n'a jamais porté mon nom.

Le quartier général de Swatch Group au Japon porte les initiales de Nicolas Georges Hayek. Qu'en pensez-vous ?

Je ne sais pas si cela est de sa propre initiative ou non. Toujours est-il que je tiens M. Hayek, ainsi que son fils, en très haute estime. Les gens oublient trop souvent ce qu'il a fait pour l'industrie horlogère suisse et le nombre de collaborateurs à qui il a donné du travail. Avec nous, il n'a jamais abusé de son pouvoir. Il nous a toujours aidés quand nous en avions besoin. Nous étions comme des collègues. Il est aujourd'hui devenu un brillant entrepreneur.

Swatch Group demeure l'un de vos principaux concurrents dans le secteur de l'horlogerie. Et vous en êtes toujours dépendant. N'est-ce pas une faiblesse stratégique ?

Oui et non. Nous sommes en mesure de fabriquer nos montres de A à Z, sauf les bracelets en cuir ! Il y a une ou deux montres dans le groupe que nous réalisons intégralement. Cela dit, Ferrari ne fabrique pas les pneus de ses voitures.

Les pneus non, mais le moteur, oui !

Certes. Mais pourquoi devrionsnous fabriquer des composants horlogers que nous pouvons acquérir auprès de la société ETA, de Swatch Group, à des prix très avantageux ? La qualité est bonne, les produits sont toujours livrés à notre convenance. Voilà des dizaines d'années que cela fonctionne. Ceux qui se plaignent de M. Hayek ont d'autres raisons que je ne connais pas. Par ailleurs, nous aussi nous jouons un rôle de fournisseurs. Nous vendons ainsi des cadrans à d'excellentes sociétés en Suisse, lesquelles clament leur totale indépendance ! En fait, tout le monde achète à tout le monde.

Votre objectif est-il de dépasser Swatch Group dans sa production horlogère ?

Certainement pas. Mon objectif est de croître de manière organique. Je suis toujours sceptique quand je vois telle société afficher une croissance annuelle de 15 % pendant des années. Certes, il y a toujours plus de gens riches en Chine et en Inde. Certes, le marché grandit. Mais avec 15 %, vous doublez vos ventes tous les cinq ans. C'est un miroir aux alouettes. Les périodes euphoriques, comme les crises d'ailleurs, ne durent jamais.

Au cours de ces quatre dernières années, quand vous avez repris les commandes exécutives du groupe Richemont en sérieuse perte de vitesse, qu'avez-vous fait pour remettre ce dernier d'aplomb ?

J'ai rencontré mes collègues, je les ai écoutés. Puis je leur ai demandé d'augmenter leur propre créativité, d'encourager celle de leurs collaborateurs et aussi de tailler dans le gras. Bref, de faire en sorte que le chiffre d'affaires augmente sensiblement plus que les coûts. Je parlais simplement, sans dramatiser. Comprenez que les maisons de notre groupe sont vraiment autonomes. Nous avons encore accru cette autonomie en les aidant financièrement. En 2000, beaucoup de gens ont prétendu que nous allions provoquer le naufrage de Jaeger-LeCoultre ou d'IWC. C'est tout le contraire qui s'est passé.

Vous avez aussi changé de collaborateurs. Cela veut-il dire que ces personnes n'étaient pas à leur place ?

J'ai fait un mauvais choix pour une seule personne. Mais je ne souhaite pas faire de commentaire à ce sujet.

Plusieurs autres collaborateurs ont également été visés !

Pas vraiment. Ce qui est certain, c'est que j'ai nommé Norbert Platt comme CEO.

Certes, mais dans les années 2003-2004 ?

Non, non, non. Jan du Plessis voulait devenir le patron de BAT. Jan était au service du groupe depuis 1980. Ses enfants vivaient en Angleterre, lui à Zoug. Je lui ai dit que les finances devaient être centralisées à Genève. Il a préféré s'installer en Angleterre où il est le onzième homme le plus puissant. J'ai dû le remplacer.

Et Alain-Dominique Perrin, ex-PDG de Cartier et ancien numéro deux de Richemont ?

Je le considère toujours comme un ami très proche. J'ai toujours besoin de lui, de son incroyable créativité. Mais je ne pouvais demander à un homme de 61 ans, en octobre 2003, de me donner 120 % de son temps.

Vous avez dit lors d'une interview que vous vouliez changer la culture d'entreprise, passer d'une forme de népotisme à de la méritocratie ...

S'il y a encore aujourd'hui des poches de népotisme, la méritocratie demeure notre vraie culture d'entreprise. Il est essentiel de ne jamais avoir de favoris. Une personne doit être promue parce qu'elle est réellement bonne, non parce qu'elle est votre préférée.

Vous vous interdisez donc d'avoir des amis dans votre société car vous pourriez vous montrer partial dans le jugement de leurs réussites ?

C'est une grande énigme. Car vous êtes naturellement loyal avec vos collègues et aussi spontanément amis avec eux. Mais un leader doit cependant garder un certain détachement. Pour un CEO, la chose la plus difficile au monde est d'agir contre un ami.

Comment résoudre cette énigme ?

En douceur. En évitant de trop socialiser l'entreprise. Je préfère ne pas avoir d'alcool dans les bureaux que j'occupe. Nous n'organisons pas de grandes réceptions de Noël ou des choses de ce genre. Si quelqu'un couche avec sa secrétaire, les deux personnes concernées ont le choix. En parler à leurs conjoints respectifs ou quitter la société. Je ne cherche pas à me montrer moralement supérieur. Mais il s'agit d'éviter des situations de chantage.

Vous vous êtes aussi considéré comme le psychiatre de service. Que vouliez-vous dire par là ?

Dans l'univers du luxe se côtoient de nombreux esprits créatifs qui parfois se haïssent les uns les autres. Il faut donc calmer tout ce monde. J'ai dit aussi que j'étais l'aiguilleur du ciel des ego. Je dois éviter que ces derniers entrent en collision. Cela dit, mon plus grand problème est de trouver des gens créatifs. Il y en a très peu. Des avocats, des financiers ou des comptables, vous en trouvez partout.

Comment voyez-vous l'avenir de Richemont ? Développer les marques ou en acquérir de nouvelles ?

Développer les marques.

Montblanc est le modèle à suivre ?

Il est essentiel d'être leader dans son domaine. Montblanc est assurément le roi de la plume. Norbert Platt, quand il était patron de la marque, a réussi à gagner des parts de marché dans un secteur en lente décroissance. Quant aux marques horlogères Jaeger-LeCoultre, IWC ou A. Lange & Söhne, elles se développent naturellement dans leur core business. Aujourd'hui, si vous voulez acheter quelque chose de vraiment bien, il faut débourser 5 milliards d'euros. Et alors ? Ensuite vous devrez trouver des gens créatifs, les aider à se stimuler. Mon job consiste à créer du goodwill dans les entreprises, et non pas à aller les dénicher pour les acheter.

Est-ce vraiment dans les compétences de Richemont de s'occuper de maroquinerie et d'articles de mode ?

Chloé enregistre une croissance de 100 %. Que vous dire de plus ?

C'est un petit marché, Chloé ...

Minute ! J'ai dit hier en plaisantant au conseil d'administration que si Cartier continue à croître au rythme qui est le sien et si Chloé en fait de même, en 2012 Chloé sera plus grande que Cartier !

Et Dunhill qui essuie toujours de lourdes pertes ?

Je suis très mécontent au sujet de Dunhill. Vraiment très mécontent. Il est temps de remettre Dunhill sur les rails.

De la remettre sur les rails ou de la vendre ?

Non, de la remettre sur les rails. Hier, j'ai passé quatre heures avec son CEO. Nous faisons venir une personne très créative dans cette société pour l'aider à se redresser. J'ai donné ma parole au conseil que Dunhill serait rétablie.

Pourquoi ne vous retirez-vous pas du marché du tabac ? Certes, ce dernier est rentable. Mais il n'offre pas de synergie avec les autres activités du groupe ...

Se défaire de ce qui appartient à la vieille économie reste à la mode. Mais je n'ose pas imaginer ce qui arriverait au marché des biens de luxe en cas de pandémie de grippe aviaire. Dieu nous en préserve !

Essayez de l'imaginer ...

Pour commencer, nous pourrons nous estimer heureux si notre compagnie est la seule à ne pas déplorer de décès. Par ailleurs, les gens ne voyageront plus, l'attrait pour les biens de consommation s'évanouira. Nous avons tendance à oublier ce qui s'est passé en Europe lors de la grippe espagnole en 1910. Il y a un an, tout le monde me recommandait de vendre British American Tobacco, BAT. Mais qui sait ce qui peut arriver. Lors de la grande dépression de 1929, le tabac est le seul secteur qui n'a pas fait faillite. Tout le reste a disparu. Pour arriver là où j'en suis, j'ai travaillé très dur et je n'ai pas grandi dans l'opulence. Je ne veux pas repartir de zéro. Non merci ! Mes actionnaires peuvent me faire confiance à ce sujet.

Vous fumez de temps en temps un cigare ?

J'ai arrêté de fumer le 1er juin dernier, le jour de mon anniversaire. Après avoir consommé 60 cigarettes par jour pendant trente-sept ans. Ma fille aînée se faisait beaucoup de souci pour ma santé. Maintenant, c'est elle qui fume et elle ne peut plus s'en empêcher ! Je pense que lorsque l'on se croit incapable d'arrêter de fumer, il faut s'arrêter de fumer. Tout simplement. C'est ce que j'ai fait.

« La guerre du monothéisme, une malédiction »
Le XXI siècle sera spirituel ou ne sera pas, aurait dit André Malraux. Qu'en pensez-vous ?

Dans le passé, j'ai été un grand fan d'André Malraux. Mais je ne pense pas qu'il aurait pu prévoir ce qui arrive en ce moment et qui me préoccupe grandement: la guerre du monothéisme. Elle prend la suite des deux guerres mondiales et de la guerre froide. C'est vraiment une malédiction pour nos enfants et je suis très inquiet pour eux.

Dans le passé, certains politiciens ont distillé la haine, à l'image de Hitler. De nos jours, certains leaders religieux plongent et s'ajustent au niveau de ces politiciens d'antan et répandent la haine entre les peuples. En ce qui me concerne, je passe beaucoup de temps en Afrique du Sud, depuis 1979, à aider des entrepreneurs. Lesquels, quasiment tous de couleur noire, ont dû subir l'époque de l'apartheid.

Bilan / Par Philippe Le Bé et Marc Kowalsky / www.bilan.ch

Le parcours d'un roi du luxe
Né le : 1 juin 1950 à Stellenbosch, en Afrique du Sud.

Famille : Marié et père de trois enfants.

Formation : Diplômé de la Faculté d'économie et de droit de Stellenbosch. Officier de marine.

Fonction : Président de la Compagnie Financière Richemont.

Carrière : Début à New York en 1975 au sein de Chase Manhattan puis de Lazard Frères. En 1979, il fonde son propre établissement, la Rand Merchant Bank, qu'il développe au travers d'acquisitions pour créer Richemont en 1987. Parallèlement, il devient directeur général de Rembrandt en 1985, qu'il fusionne en 1997 avec Rothmans puis, en 2002, avec British American Tobacco.



Les chiffres prennent l'ascenseur
Richemont affiche des résultats semestriels en très forte hausse.

Les ventes ont progressé de 16 % à 1, 9 milliard d'euros, d'avril à fin septembre 2005.

Son bénéfice net s'est envolé de 133 % à 270 millions d'euros, si l'on ne tient pas compte des gains exceptionnels réalisés l'an passé, après la fusion du pôle américain de BAT avec RJ Reynolds.

Dans la haute joaillerie, Cartier, la marque phare, s'est particulièrement distinguée.

Le secteur horloger dans son ensemble grimpe de 23 %. Une croissance deux fois plus forte que la moyenne des exportations horlogères suisses.

Alfred Dunhill, qui essuie une perte de 20 millions, donne toujours du fil à retordre à Johann Rupert.

Le présent exercice, sauf événements extérieurs imprévisibles, devrait donc connaître une croissance à deux chiffres et une forte progression du bénéfice net.

Lors de son dernier exercice clos le 30 mars 2005, le CA de Richemont a atteint 3, 7 milliards d'euros.

Bilan - Par Philippe Le Bé et Marc Kowalsky le 1 Décembre 2005


Lien à suivre

www.bilan.ch

c'est aveu de johan ruppert prouve que dans le groupe richemont,qui est en principe le mieux pourvu en manufacture demontre le contraire.
sic:
Oui et non. Nous sommes en mesure de fabriquer nos montres de A à Z, sauf les bracelets en cuir ! Il y a une ou deux montres dans le groupe que nous réalisons intégralement. Cela dit, Ferrari ne fabrique pas les pneus de ses voitures.
Alors qui est en mesure de fabriquer c'est "UNE OU DEUX montres"?c'est quand méme grave de ne pas savoir, si tu fabrique une ou deux montres....

Bonjour Sissou,

Tu as raison c'est inquiétant de ne pas savoir ce que tu produis

Dans le même style ...Dimanche au Men's world je m'arrête à un stand et je vois une énorme Minerva deux compteurs, aiguilles ailes de mouche, cadran flambant neuf avec pour rigoler un sigle AOPA à 6 heures!

Je demande des renseignements ... comme j'étais en col roulé celui qui ressemblait au chef de stand, m'envoye le premier vendeur bien propre sur lui.

Question : est-ce un réemboitage?
Réponse : C'est une Minerva

Précision de ma part : est-ce que c'est un calibre de gousset réemboité??
Réponse : C'est une Minerva

Question : Vous l'avez ouvert
Réponse : je ne sais pas ce qu'il y à dedans



Je lui répond si vous ne savez pas ce que vous vendez c'est grave !!!
Au revoir Monsieur :lol!:

Il n'a pas digéré toute la matinée ces yeux me fusillaient du regard et pourtant je lui ai rendu service

Il ne pourrait même pas vendre des patates sur un marché because il y a des variétés!!!