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Didier Cossin, professeur à l'IMD: «Les groupes horlogers sont trop passéistes»

Didier Cossin, directeur de l’institut de l’IMD spécialisé dans la gouvernance d’entreprise, assure que Swatch Group, Richemont et LVMH ont le même problème: le pouvoir y est concentré dans les mains de personnes qui ne s’ouvrent pas assez à la diversité du monde actuel

Johann Rupert cherche-t-il un plan B? Avec le départ inattendu de Georges Kern cet été, le propriétaire du groupe de luxe genevois Richemont a perdu son directeur de l’horlogerie, du marketing et du numérique mais également un futur membre de son conseil d’administration. Dans le cadre de la restructuration de son groupe lancée en novembre dernier, le Sud-Africain avait en effet également repensé cette structure où il regrettait la présence de trop nombreux «Français aux cheveux gris». L’assemblée générale, qui élira ses nouveaux membres, aura lieu le 13 septembre prochain.

Aux yeux du Franco-suisse Didier Cossin, cette refonte était nécessaire. Le professeur de l’IMD spécialisé dans la gouvernance d’entreprise s’est penché sur les organes de direction des groupes horlogers cotés en bourse (Richemont, Swatch Group et le français LVMH). Verdict: celui qui conseille notamment le fonds souverain chinois (750 milliards de dollars sous gestion) ou le Comité international olympique (CIO) juge ces structures «passéistes et dysfonctionnelles».

Le Temps: Un premier mot sur l’opérationnel. Est-ce que le découpage organisé par Johann Rupert pour sa direction (un directeur pour Cartier, un pour Van Cleef & Arpels, un pour les activités horlogères, marketing et numériques et un pour les autres marques et les opérations) vous semble cohérent?

Didier Cossin: Présenté comme cela, on pourrait penser à l’ancien système suisse des comités de direction. Je vous rappelle qu’il y a quarante ans il n’y avait pas de Chief Executive Officer (CEO) dans notre pays – c’est un principe qui est venu plus tard, des Etats-Unis. Mais résumer Richemont avec ces quatre postes serait une mauvaise description car, dans les faits, c’est Johann Rupert qui tient la barre et qui semble préparer son fils à reprendre le groupe. La structure de Richemont lui permet de détenir 50% des droits de vote du groupe avec seulement 9% des actions. Ce que je constate, c’est qu’il s’agit d’un système de gouvernance familiale autocratique avec peu de partage du pouvoir et peu d’équilibre. Dès lors, la structure de direction importe peu.

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https://www.letemps.ch/economie/2017/08/07/didier-cossin-professeur-limd-groupes-horlogers-passeistes

Une interview intéressante d'une personnalité qui fait une analyse fine de la situation.

L'interview est fort intéressante mais ne pose pas assez à mon avis, la question de la culture des acteurs... L'horlogerie fonctionne par cycles et ceux-ci se renouvellent. Que les acteurs soient internes au milieu ou extérieurs à l'histoire de l'horlogerie, ils font les mêmes erreurs stratégiques.

La tendance du moment est de désigner des CEO et de les rendre directement responsables d'un marché (Inde ou Chine en général), c'est un moyen sans doute de mettre la pression et de garder la main. On serait donc sorti de l'autonomie des filiales...  Les groupes ont soupé du CEO et en finissent clairement. J'aurais aimé que Didier Cossin nous explique cela et les conséquences pour les filiales de ces groupes. Une page se tourne et les groupes financiers jouent leurs dernières cartes. Si elles perdent de l'argent sur l'horlogerie, pas mal de maisons vont changer de main et le grand danger est de savoir comment les Chinois les dirigeront.

Le terrain impose aujourd'hui une exigence de réactivité accrue qui induit des macrodécisions au niveau des filiales des marques directement sur les marchés. Le centralisme des conseils d'administration n'est pas adapté à ce type de produits qui impose en quelques heures de pouvoir réagir sur internet et livrer ou retirer un produit. 

Alors oui, les groupes sont passéistes mais qui détient les clés de solutions efficaces ?

AMHA si l'industrie horlogère sortait de sa consanguinité et osait recruter des profils extérieurs ça lui ferait le plus grand bien..

Bonjour,
Je crains que l'heure ne soit plus trop à la définition de stratégies compliquées et à long terme...Et le marketing, les "CEO", tout ça, c'est fini...

Le "Shadow banking" a pris le pouvoir, et il ne connaît qu'une loi: le profit immédiat.
C'est structurel,ils sont obligés,  du fait du mode de fonctionnement de cette "banque parallèle": des emprunts à très court terme, pour faire rouler la trésorerie, gains maximum avec risque maximum...

Les banques traditionnelles ne peuvent pas se mesurer, trop chères, trop lourdes, car elles doivent respecter des règles (en tant que banques, justement, les "règles prudentielles") que n'ont pas à observer les fonds souverains et autres "hedge funds", qui font tout comme des banques, mais ...qui ne sont pas des banques.

Ne venez pas leur parler de stratégie industrielle, ça appartient à "l'Ancien Monde"....Et c'est en train de tuer tout ce qui n'est pas "pure finance"....hélas....    

Le shadow banking représente 250.000 milliards de dollars de dettes diverses (et sans doute plus...) le PIB mondial s'élève à....80.000 milliards de dollars...Cherchez l'erreur.

Ça durera tant que les banques centrales pratiqueront le "taux zéro", qu'elles doivent absolument maintenir, sous peine de faire tout péter.
On n'est pas sortis...

J'ai lu cet article dans le temps aujourd'hui et ils mettent souvent la bio de l'interviewé. Gros parcours, grosses écoles. Professeur HEC en sortant lui même de sa formation, Harvard etc. Mais on ne voit pas d'expérience dans le privé si ce n'est son institut qui ressemble encore à une cellule de conseil/expertise.

Au final, de ce point qui m'a interpelé en ressort une réflexion assez simple : l'analyse est certainement cohérente, la vision et les connaissances de ce professeur émérite est certainement excellente, mais ou sont les propositions? Non pas des solutions, mais des pistes, des idees? Du concret quoi. Il critique le fait que ces CEO n'ont pas vu venir leurs obstacles car passeistes. Son analyse est passéiste à mon sens car elle n'apporte rien de plus qu'un constat qu'ici, sur FAM, tout le monde à fait depuis belle lurette.