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François-Henri Pinault : « Bâtir un groupe, ce n’est pas céder à la collectionnite ».

(0)A la tête du groupe P.p.r. depuis 2005, cet ancien de H.e.c., passionné de montres, ne veut ni d’Armani ni de Valentino. Mais rêverait de Bulgari. Et a conquis Puma.
Hâlé, souriant, détendu, François-Henri Pinault, en costume Gucci bleu sombre, savoure ses bons résultats semestriels (avec un chiffre d’affaires en hausse de 11,4 %, à 9,2 milliards d’euros) et l’intégration dans les comptes de son groupe de luxe et de distribution de l’allemand Puma, son « bébé », racheté au printemps. Le matin même, en réunion avec les analystes, le P.-d.g. de P.p.r., 45 ans, a confié que le luxe était en pleine forme. Un signe ? La vente récente par le joaillier Boucheron, l’une des marques du groupe, d’une pierre pesant... 10 millions d’euros. Quelques heures plus tard, son premier geste en entrant dans son bureau très sobre du siège parisien de l’avenue Hoche consiste à regarder l’écran de son ordinateur pour vérifier son cours de Bourse. « Seulement + 4,5 %?» lâche-t-il, faussement déçu, devant ses collaboratrices. En fait, le titre s’arrogera la plus forte hausse du 31 août, à + 4,14 %. Aux commandes de P.p.r. depuis février 2005, le fils de François Pinault – et bientôt papa pour la troisième fois – s’est fait un prénom.
A l’intérieur de la galaxie P.p.r., le luxe signe un excellent premier semestre avec un résultat opérationnel en augmentation de 54,9 %. Le second fera-t-il aussi bien ?
En tout cas, les deux derniers mois ont été bons. Bottega Veneta, par exemple, accumule les performances, après une hausse de 105,5 %, de son résultat opérationnel, par rapport au premier semestre 2006 !
Quelle est son arme secrète ?
Un savoir-faire exceptionnel, notamment dans les peaux exotiques. Un positionnement très haut de gamme. Et un renouvellement à base de fantaisie.
Vous avez la réputation de vérifier jusqu’aux notices des lunettes Gucci. Etes-vous un patron passionné par les détails ?
En l’occurrence, oui, c’est vrai. Je trouvais cette notice inappropriée. Et j’ai téléphoné directement à la personne en charge des licences. Je crois que le changement est en cours [rire]. Sinon, je suis effectivement vigilant, je vais régulièrement dans les magasins, je peux suggérer un modèle de portefeuille. Mais je n’interviens pas dans les détails au quotidien, car ce n’est pas mon rôle. Et ce que je dis n’est pas non plus parole d’évangile ! Ce serait dramatique. En revanche, dans un groupe comme le nôtre, tous les regards sont différents. Tous importent pour comprendre les marques.
Les grandes fortunes mondiales se multiplient. Quels effets cela produit-il sur le luxe ?
L’enrichissement à l’échelle planétaire est important. Le marché du luxe s’élargit donc mécaniquement. Ce qui est paradoxal dans ce secteur, c’est que les marques sont souvent très anciennes, comme Boucheron, 150 ans, ou Gucci, 86 ans. Mais elles ne se mondialisent que depuis une quinzaine d’années. Autrefois, nos clients se trouvaient essentiellement au Japon et aux Etats-Unis. Aujourd’hui, ils sont aussi en Inde, en Amérique latine, en Chine – où nous ouvrons des boutiques pour plusieurs de nos marques. Du coup, le marché du luxe change d’échelle, il est moins cyclique, moins volatil, parce que plus diversifié : Gucci affiche des résultats positifs malgré un marché japonais difficile. Notre choix de construire un portefeuille de marques, dès le rachat de Gucci en 1999, crée en outre des relais de croissance. Sans que nos marques se concurrencent entre elles, ce qui serait destructeur. Elles ne sont ni sur les mêmes créneaux, ni sur les mêmes segments de prix.
Ce critère sera-t-il décisif pour vos futures acquisitions ?
Absolument. L’année dernière, la rumeur a couru que nous allions racheter Valentino. C’est une superbe marque, mais trop proche de Yves Saint Laurent. Bâtir un groupe, ce n’est pas céder à la “collectionnite”.
Dans quel secteur du luxe imagineriez-vous investir ?
Pourquoi pas dans la bijouterie-joaillerie, qui connaît une formidable expansion, et où nous n’avons pour l’instant que Boucheron ? Bulgari, par exemple, n’est pas à vendre. Dans le cas contraire, nous aurions sûrement examiné le dossier.
Et une grande marque de mode, comme Armani ?
Son modèle de développement est trop différent du nôtre, avec une présence sur beaucoup de créneaux.
Yves Saint Laurent connaît une forte progression, sans avoir pour l’instant atteint la rentabilité. A quelle date y parviendra-t-il ?
Il n’y a pas d’échéance. A 300 millions d’euros de chiffre d’affaires, Y.s.l. sera rentable, mais son potentiel reste largement supérieur. Nous avons peut-être perdu quelques années, mais construire mondialement pour l’avenir prend du temps.
Le rachat de Puma a surpris, parce que ce n’est justement pas du luxe. Comment le justifiez-vous ?
Les marchés n’écoutent que ce qu’ils veulent entendre... Depuis des années, ils ont décrété que P.p.r. devait être un “pure player”, spécialisé dans un domaine unique. Mais nous avons toujours réaffirmé notre bipolarité. J’ai eu l’idée de cette acquisition en septembre 2006, en cherchant une marque complémentaire des nôtres, qui, de plus, est déjà très internationale. Puma, dont je portais des chaussures de foot dans mon enfance, possède en outre l’une des meilleures équipes de management au monde. Et je suis fier que notre bilan reste très sain après ce rachat de 3,3 milliards d’euros.
On dit que l’acquisition s’est faite très vite...
L’impatience est un trait de caractère familial ! Nous avons signé en un mois. Depuis, nous sommes allés très souvent les voir, pour comprendre leur métier et les aider, au fur et à mesure, à intégrer davantage leur propre distribution. Un domaine où P.p.r. dispose d’un vrai savoir-faire. L’exemple des créations de Stella McCartney pour Adidas démontre en outre l’impact d’un créateur dans les vêtements de sport. Avec Puma, nous avons une marque “lifestyle” extraordinaire.
Depuis deux ans et demi que votre père vous a laissé la place aux commandes, comment fonctionnez-vous avec lui ?
Il est très actif. Même si, sur P.p.r., il s’autocensure ! En revanche, chez Artémis, dont je suis également président, nous regardons ensemble tous les dossiers.
Comment avez-vous perçu le discours de Nicolas Sarkozy au Medef ?
Son action, son dynamisme sont très positifs. Il peut changer l’image de l’entreprise auprès des fonctionnaires. Nous avons besoin de réformes fortes, que nous attendons depuis longtemps. Et d’un élan semblable à celui qui régnait lors de la bulle Internet. Pour que les jeunes aient envie de devenir entrepreneurs.

Marie-Pierre Gröndahl

http://www.parismatch.com/parismatch/match-guide/match-economie/francois-henri-pinault-batir-un-groupe-ce-n-est-pas-ceder-a-la-collectionnite/(gid)/4590

Il y a une rumeur qui dirait que PPR souhaiterait se séparer de la FNAC pour se recentrer un peu plus encore dans le secteur du luxe, le plus profitable de tous.
Wait and see!

Au troisième trimestre 2009, la Fnac a été la seule entité du groupe à générer de la croissance (à peine : +0,5%) pour le reste, ça a été décevant vis-à-vis des attentes. L'horlogerie, même pas ils en parlent, je pense que c'est un petit business pour eux.

Hello,

j'admire les patrons comme fhp qui apportent au pays la plus value de leur travail acharné, à développer des marques, des entreprises françaises, maintenir les emplois, en créer, tout en restant discret (sauf en passionné de collections) et irréprochables.

chapeau bas, beaucoup penvent prendre exemple.

amicalement

didier