Actu : L'implacable méthode de Cartier pour écraser ses concurrents

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C'est un numéro un mondial de la joaillerie et numéro deux de l'horlogerie que son PDG Bernard Fornas laisse après une décennie de bons et loyaux services. Il revient ici sur sa stratégie d'"équilibre permanent".


C'est l'ultime récompense d'un parcours sans faute. Bernard Fornas, PDG de la maison Cartier depuis dix ans, a été nommé vendredi 9 novembre, patron de la maison mère, le groupe suisse Richemont. En tandem avec Richard Lepeu, numéro deux de Richemont, il présidera ce groupe, à la vingtaine de marques prestigieuses comme Cartier, de loin la première fliale, mais aussi Van Cleef & Arpels, Jaeger-LeCoultre ou encore Lancel. Ce duo de choc remplace Johann Rupert, principal actionnaire du groupe. Cette transition intervient alors que Cartier est au sommet de sa puissance.

Il est 19 heures, ce samedi 8 septembre, les derniers touristes viennent de quitter le château de Versailles. Dans la soirée, la maison Cartier y reçoit ses 300 plus grands clients pour leur présenter 140 nouvelles pièces de haute joaillerie, qui seront dévoilées, quelques jours plus tard, à la Biennale des antiquaires. Venus du monde entier, ces VIP admirent de la grande terrasse le coucher de soleil sur le Grand Canal. C'est la première fois que le domaine de Versailles privatise plus de 100 hectares de parc pour un mécène. La soirée se poursuivra dans l'orangerie par un dîner au cours duquel des mannequins défileront avec des parures à plusieurs millions d'euros autour du cou, tel ce collier au saphir de Ceylan de 115 carats.

Le mercredi suivant, Bernard Fornas, PDG de Cartier, au bras de Charlotte Casiraghi, la flle de Caroline de Monaco, inaugure le plus grand stand de la Biennale au Grand Palais. Il a placé la barre très haut: le joaillier présente deux fois plus de pièces qu'à l'édition précédente. Une façon de rappeler à la concurrence, Tiffany ou Bulgari, que c'est bien lui le leader mondial du secteur... En quelques jours, la maison aura vendu la quasi-totalité de sa collection.

Répartition des risques

Pour Bernard Fornas, c'était sa dernière Biennale en tant que patron de Cartier. Dès janvier, Stanislas de Quercize, actuel dirigeant de Van Cleef & Arpels, lui succédera. Après une décennie aux commandes, Fornas lègue une maison en plein essor, hissée au rang de numéro un mondial de la joaillerie et numéro deux de l'horlogerie, juste derrière Rolex. Cartier ne publie pas ses comptes, mais la marque, créée en 1847, aurait enregistré un chiffre d'affaires de l'ordre de 4,2 milliards d'euros en 2011. Elle devrait, grâce à sa croissance annuelle de 30%, dépasser 5 milliards cette année, soit le double d'il y a cinq ans. Et sa rentabilité dépasserait 30%. Une performance qui en fait la deuxième marque de luxe dans le monde, derrière LVMH.

Le secret de la réussite de Fornas? Un jeu subtil d'"équilibre permanent" qui consiste à répartir scrupuleusement les risques. "Cartier est très attentif au mix produit et au mix géographique", confirme Léopold Authié, analyste chez Oddo. "Nous devons gérer en permanence des contradictions, nous confie Bernard Fornas, dans son vaste bureau, près de la Madeleine. Cartier doit maintenir la tradition mais rester innovant, être rapide dans l'exécution mais durable dans l'approche de ses produits, puissant en chiffre d'affaires, mais exclusif aux yeux des clients."

La maison de luxe repose sur deux pieds bien stables, l'horlogerie et la joaillerie. Les produits d'entrée de gamme, dits "d'initiation", compensent le poids de la haute joaillerie. Les premiers prix en bijouterie démarrent à 400 euros quand la haute joaillerie atteint des millions d'euros. Entre les deux, les gammes se déclinent à l'infini pour couvrir l'ensemble du spectre et plaire à tous les publics. La trentaine de designers maison revisitent chaque année les collections afin de multiplier les occasions d'achat. Article mythique, le bracelet Love, créé en 1969 et reconnaissable à ses vis apparentes, est décliné en bague, pendentif, collier, sautoir. Des dizaines de références qui animent le marché et permettent d'écouler un volume d'articles à l'antipode de la haute joaillerie.

Equilibrage géographique

Bernard Fornas scrute aussi avec attention son planisphère. Chaque mois, il se rend dans un pays différent à la rencontre d'une filiale. En juin, il a ainsi sillonné durant dix jours l'empire du Milieu: 25.000 kilomètres en avion privé équipé d'une salle de réunion. Sa préoccupation principale? "Il fait en sorte, comme nous, que Cartier ne dépende pas seulement de la croissance chinoise", commente son concurrent, Patrick Thomas, gérant d'Hermès. D'autant que l'activité économique en Chine donne des signes d'essoufflement. Présente dans le pays depuis 1992 et très implantée, avec 43 boutiques dans 23 villes, la marque y jouit d'une forte notoriété. "Mais Cartier n'y réalise pas plus de 25% de son chiffre d'affaires", prévient Bernard Fornas. Pour faire contrepoids à l'empire chinois, il scrute d'autres régions minières du monde à fort potentiel de richesses et ouvre, en pionnier, des boutiques en Ukraine, au Kazakhstan, en Mongolie et dans "des villes dont vous ignorez le nom".

Quant à la distribution, là encore, Cartier fait en sorte d'investir dans son réseau en propre sans négliger pour autant les détaillants multimarques qui commercialisent 50% de l'horlogerie. "Nos efforts sont équitablement répartis entre l'agrandissement de boutiques et l'inauguration de nouveaux points de vente", commente Bruno Moinard, designer attitré de la maison de luxe. En 2013, une dizaine d'ouvertures sont au programme, notamment à Moscou, Miami, Rio, Mexico, Dubai et Taïwan. Dans les pays matures, Cartier agrandit dès que possible ses boutiques, comme à Genève ou à Milan, en prenant soin d'abattre le maximum de cloisons pour casser l'effet intimidant des joailleries et "réduire le nombre de vendeurs au mètre carré", note l'analyste Léopold Authié.

Place aux accessoires

Au siège parisien, une fausse boutique a été montée pour tester un concept Home qui fait la part belle aux accessoires (lunettes, maroquinerie, parfums). Une façon de doper le trafic en magasins et de diversifier la clientèle. Validé par Johann Rupert, propriétaire de Richemont, Home va être décliné dans le monde entier. Cartier ne néglige pas non plus les magasins multimarques, histoire de se confronter à la concurrence. En 2013, il s'installera à Paris dans l'ancienne boutique d'Old England près de l'Opéra, muée en temple de l'horlogerie. Pour gérer au mieux l'approvisionnement de ses boutiques, Bernard Fornas s'est doté, en 2002, d'un outil informatique capable de l'informer, tous les jours, des chiffres d'affaires et du niveau des stocks de n'importe quel point de vente.

Résultat, Cartier peut réapprovisionner une boutique en moins d'une semaine. Un dispositif dont son premier concurrent Rolex ne bénéficie pas puis qu'il est vendu à 100% chez des détaillants. "Six mois avant la chute de Lehman Brothers, en 2008, nous percevions les premiers troubles, raconte Bernard Fornas. Nous avons ralenti notre production pour terminer l'année sans stock et avec un cashfow confortable."

Créer des produits iconiques

La puissance de Cartier, c'est aussi sa capacité à sortir des produits iconiques comme le bracelet Trinity ou la montre Ballon bleu: des articles vendus en très grand nombre avec des marges record sans rien enlever au mythe de la marque. Il a fallu des années aux équipes pour sortir la Ballon bleu, cette montre ronde, à la couronne de remontage cachée, vendue de 3.600 à 700.000 euros, selon son degré de complication. "Elle répond aux attentes: mixte, innovante, confortable, et arrive sur le marché en 2007, au moment où la montre Tank s'essoufflait un peu", constate Grégory Pons, éditeur de Business montres & joaillerie. C'est le jackpot! Cartier en écoulerait quelque 100.000 exemplaires par an, aidé par les Chinois qui ne jurent que par les montres rondes. C'est surtout un produit hyperrentable. "L 'écart entre le coût de revient et le prix de vente est de l'ordre de 1 à 5", estime Grégory Pons.

Ces produits emblématiques apportent un cash colossal et permettent à Cartier de réinvestir dans l'industrie et la recherche. La manufacture horlogère de La Chaux-de-Fonds en Suisse est devenue l'une des plus modernes du secteur. Le temps nécessaire à la sortie d'un nouveau modèle a été divisé par deux, à dix-huit mois, contre trente-six mois en moyenne pour la concurrence.

Mieux. Depuis quatre ans, la marque a créé dix-neuf mouvements horlogers. Une façon de sortir progressivement de la dépendance des livraisons de mouvements par Swatch. En 2009, ses laboratoires ont sorti le premier concept de montre sans réglage. Cette année, ils ont créé une montre à forte autonomie avec trente-deux jours de réserve de marche. Deux innovations de rupture au triple avantage: celui d'abaisser le coûteux taux de retour sur garantie (4,8%, contre 10% pour la moyenne du marché), de reconquérir le marché masculin, point faible de Cartier, et de soigner son image d'excellence. Car l'image, c'est le nerf de la guerre dans l'industrie du luxe. "La désirabilité de la marque est un souci permanent", confirme Bernard Fornas. Pour l'entretenir, le groupe investit beaucoup d'argent. Dans des événements hors norme comme l'exposition de 346 pièces de joaillerie à la Cité interdite de Pékin en 2009 où, après deux ans de négociation, le logo Cartier a pu être apposé sur le toit de cet édifice historique.

Entretenir le mythe

La marque a réalisé cette année un record avec son film publicitaire, L'Odyssée. Cette fresque de trois minutes et demie a monopolisé la totalité de la séquence sur TF1, en prime time, le 4 mars. En 2012, le groupe va consacrer entre 5 et 10% de son budget mondial d'achat d'espaces aux diverses versions de ce film qui réaffirme le mythe Cartier. Le chemin est tracé pour le successeur de Bernard Fornas. La soirée au château de Versailles pour la Biennale 2014 est déjà réservée. Pour faire mieux, il lui faudra au moins décrocher la galerie des Glaces!

http://www.challenges.fr/entreprise/20121115.CHA3064/horlogerie-et-joaillerie-l-implacable-methode-de-cartier-pour-ecraser-ses-concurrents.html?xtor=RSS-17

Ah les articles de Challenges !!

Il y a la volonté de créer du romanesque et du sensationnel, et toutes les petites imprécisions techniques qui montrent combien le journaliste ne comprend pas totalement ce qu'il écrit d'un point de vue financier.

Bon ce n'est pas non plus désagréable à lire... sur le fond ce sont des choses qui sont déjà connues.

C'est du déjà vu et lu, mais merci du partage

L'article oublie de préciser que l'année 2013 sera très compliquée pour Cartier en Chine...à suivre

Numéro 2 de l'horlogerie et pourtant très peu mis en avant pas les fameurs... la marque a encore des efforts à faire pour gagner des parts de marché dans notre communauté de apssionnés, même si elle n'a pas besoin de nous pour faire ses volumes et marges. je me demande si il n'y a pas de grosses aberrations dans le rapport de 1 à 5 entre le prix de revient et celui de vente du modèle ballon bleu.

bencat a écrit:

Numéro 2 de l'horlogerie et pourtant très peu mis en avant pas les fameurs... la marque a encore des efforts à faire pour gagner des parts de marché dans notre communauté de apssionnés, même si elle n'a pas besoin de nous pour faire ses volumes et marges. je me demande si il n'y a pas de grosses aberrations dans le rapport de 1 à 5 entre le prix de revient et celui de vente du modèle ballon bleu.

Bah ,1/5 c'est un rapport assez médiocre ,regardes ce que font HUBLOT ,BELLROSS et TAG !

Bonjour et merci pour le partage.

Cordialement.

bencat a écrit:

Numéro 2 de l'horlogerie et pourtant très peu mis en avant pas les fameurs... la marque a encore des efforts à faire pour gagner des parts de marché dans notre communauté de apssionnés, même si elle n'a pas besoin de nous pour faire ses volumes et marges. je me demande si il n'y a pas de grosses aberrations dans le rapport de 1 à 5 entre le prix de revient et celui de vente du modèle ballon bleu.

Rapport tout à fait normal: marge du fabricant (incluant coûts de développement, charges, marketing, investissements), distributeur, AD.

Rien que l'AD prend, en moyenne, 40%

En boutique en propre, on court-circuite uniquement le distributeur (et l'argent final revient dans le giron de la marque, bien entendu.

Les pneus que tu achètes, les meubles Ikea, tout est exactement du même acabit.

ludix a écrit:

bencat a écrit:

Numéro 2 de l'horlogerie et pourtant très peu mis en avant pas les fameurs... la marque a encore des efforts à faire pour gagner des parts de marché dans notre communauté de apssionnés, même si elle n'a pas besoin de nous pour faire ses volumes et marges. je me demande si il n'y a pas de grosses aberrations dans le rapport de 1 à 5 entre le prix de revient et celui de vente du modèle ballon bleu.

Bah ,1/5 c'est un rapport assez médiocre ,regardes ce que font HUBLOT ,BELLROSS et TAG !

Et Rolex!

C'est une marge "classique" dans le domaine du luxe et certaines marques font bien mieux....

On parle de joaillerie ici. Que les montres Cartier soient de belles montres, ça ne se discute pas, que ce soit de bonnes montres, tout semble le corroborer, mais ils ne jouent pas dans la même cour.

Ici on parle de n°2 en termes de chiffres d'affaires : ça ne veut rien dire d'autre.

Si une maison vend 1 exemplaire unique dans l'année dont le prix unitaire dépasse le chiffre d'affaires annuel de Seiko alors elle deviendra n°1 mondial ?

Le N°1 mondial, ce n'est pas Seiko (en chiffre d'affaires)

Zoltar1572 a écrit:

Le N°1 mondial, ce n'est pas Seiko (en chiffre d'affaires)

Et oui, tout dépend le périmètre que l'on considère...Volume, valeur, sell-in, sell-out ...

Un bon complément d'information.
Faut avouer que M.Fornas aura fait un travail admirable, que ses collaborateurs semblent d'ailleurs largement lui reconnaitre.

Zoltar1572 a écrit:

Le N°1 mondial, ce n'est pas Seiko (en chiffre d'affaires)

Je donnais Seiko en exemple parce que c'est une grosse société. Je ne sais pas qui est n°1 : je crois que Casio a un C.A. encore plus important. Après on peut aussi compter en "nombre d'unités vendues".

Je voulais juste dire que se déclarer "N°2" c'est un tantinet prétentieux, même si Cartier est une grand maison, respectable, qui fait de très belles montres etc.

Je connais assez bien les esprits tordus des services marketing : on est toujours n°2, voire n°1 de quelque chose; par exemple ici Cartier inclut probablement son chiffre dans des activités extra-horlogères.

Mais peu importe à vrai dire : c'est le la communication, et il faut juste en être conscient, ne pas être dupe.

J'aime bien lorsque "l'on fait style je suis un pro de la macro économie du micro-rotor" Faut que vous en parliez à votre analyste financier.

Pour ma part, Cartier sort depuis quelques années des pièces vraiment belles et intéressantes en termes horlogers... De manière purement personnelle, j'associe la marque à la féminité et j'ai du mal à me projeter dans leurs produits masculins... Faut que j'en parle à mon psychanalyste.

ZEN a écrit:

celui d'abaisser le coûteux taux de retour sur garantie (4,8%, contre 10% pour la moyenne du marché)

10% de taux de retour SAV en moyenne !!

Mais c'est ÉNORME !!

En 1 : pour des produits hauts de gamme, testés et retestés....
En 2 : il leur faut vraiment des marges de malades pour encaisser un tel taux de SAV, je ne vois pas quels autres métiers qui peut supporter de tels niveaux de taux...

Bozaware a écrit:

10% de taux de retour SAV en moyenne !!

Mais c'est ÉNORME !!

C'est exactement ce que je me suis dit.
Je n'arrive pas à croire qu'une montre sur 10 est défaillante. Mais en même temps, ce chiffre mérite un peu plus de précision.

Est que 10% des montres (en général) passent par le SAV avant la fin de la garantie ? ou est ce que 10% d'entre elles passent au SAV pour problème technique sur toute la durée de vie de la montre (révisions exclues).

Le 2nd cas ne me choquerait pas.

Certains éléments gagneraient à être précisés.
Le taux de retour en SAV me semble aussi énorme. Quant à l'écart entre le prix de vente et le coût de revient, je suppose qu'on parle du coût de revient industriel, sortie d'usine, avant prise en compte des coûts marketing et commerciaux?